Comment les sciences cognitives réinventent la formation militaire d’élite

Incer­ti­tude totale, chro­no­mètre qui tourne, vies en jeu, ava­lanche d’in­for­ma­tions contra­dic­toires : la déci­sion mili­taire concentre tout ce qui rend le choix dif­fi­cile. Loin d’être un cas mar­gi­nal, elle repré­sente le scé­na­rio le plus extrême de la prise de déci­sion humaine. Un véri­table labo­ra­toire gran­deur nature pour les cher­cheurs qui étu­dient com­ment nous déci­dons dans l’ur­gence. Gary Klein, cher­cheur amé­ri­cain, a per­cé ce mys­tère en 1993 avec son modèle de déci­sion natu­ra­lis­tique¹. Contrai­re­ment aux idées reçues et aux théo­ries ration­nelles clas­siques, les déci­deurs expé­ri­men­tés ne pèsent pas méti­cu­leu­se­ment le pour et le contre de chaque option. Ils recon­naissent ins­tan­ta­né­ment un sché­ma fami­lier dans la situa­tion, visua­lisent men­ta­le­ment les consé­quences de leur pre­mière intui­tion, puis l’a­justent en temps réel.

Sur les fré­gates mili­taires équi­pées du sys­tème AEGIS, les faits confirment la théo­rie. Les tra­vaux de Kaempf en 1996² sont sans appel : face au chaos infor­ma­tion­nel et à la pres­sion tem­po­relle extrême, les offi­ciers font confiance à leur intui­tion experte plu­tôt qu’à l’a­na­lyse exhaus­tive. Non pas par faci­li­té ou approxi­ma­tion, mais par adap­ta­tion cog­ni­tive : quand les évé­ne­ments défilent plus vite que la capa­ci­té d’a­na­lyse, l’in­tui­tion for­gée par l’ex­pé­rience devient l’ou­til le plus effi­cace. Autre ensei­gne­ment cru­cial, trop sou­vent négli­gé : l’é­tat phy­sique et psy­cho­lo­gique fait toute la dif­fé­rence³. Fatigue accu­mu­lée, manque de som­meil, stress pro­lon­gé… Les études récentes de Sekel⁴ et Man­tua⁵ le prouvent sans ambi­guï­té : ces fac­teurs dégradent mas­si­ve­ment la qua­li­té des déci­sions au com­bat. Un com­man­dant épui­sé éva­lue mal les risques, traite moins bien l’in­for­ma­tion et prend des déci­sions plus dangereuses.

Ces décou­vertes inté­ressent bien au-delà des casernes. Cyber­sé­cu­ri­té, ges­tion de crise sani­taire, finance de mar­ché, diplo­ma­tie inter­na­tio­nale : tous ces sec­teurs affrontent quo­ti­dien­ne­ment l’im­pré­vi­sible, l’ur­gence et la com­plexi­té. For­mer des déci­deurs capables d’a­gir effi­ca­ce­ment dans ces envi­ron­ne­ments dyna­miques et mora­le­ment exi­geants est deve­nu un enjeu trans­ver­sal majeur. C’est pré­ci­sé­ment sur ce ter­rain que se situe l’entretien avec le Géné­ral Emma­nuel Phe­lut, chef du Centre de l’enseignement mili­taire supé­rieur Terre (CEMS‑T). Il éclaire la manière dont l’institution forme concrè­te­ment les offi­ciers supé­rieurs à la déci­sion dans la com­plexi­té contem­po­raine, en inté­grant sciences de la déci­sion, tech­no­lo­gies, expé­rience opé­ra­tion­nelle et trans­for­ma­tion pédagogique.

Géné­ral Emma­nuel Phe­lut. Le CEMS‑T est la struc­ture de réfé­rence pour la for­ma­tion des offi­ciers supé­rieurs de l’armée de Terre. Il com­mande et pilote quatre écoles : l’École d’état-major, l’École de guerre-Terre, l’Enseignement mili­taire supé­rieur scien­ti­fique et tech­nique, et l’École supé­rieure des offi­ciers de réserve spé­cia­listes d’état-major. Sa mis­sion est d’accompagner les offi­ciers dans une trans­for­ma­tion intel­lec­tuelle pro­fonde. Il s’agit de for­mer des chefs capables d’agir dans des envi­ron­ne­ments instables, de com­prendre les inter­ac­tions entre le poli­tique, l’économique et le mili­taire, et d’intégrer la tech­no­lo­gie et le fac­teur humain dans une même logique de com­man­de­ment. Le com­man­de­ment moderne ne se résume pas à exé­cu­ter une manœuvre ; il s’agit de pen­ser le sys­tème glo­bal, d’en anti­ci­per les dérè­gle­ments et d’y main­te­nir de la cohé­rence tout en inté­grant les injonc­tions contra­dic­toires dans les temps actuels.

Les guerres récentes ont mon­tré que la déci­sion ne se réduit pas à un pro­ces­sus tech­nique. Elle résulte de la capa­ci­té à rai­son­ner dans la com­plexi­té. La péda­go­gie a donc été réorien­tée : avant d’apprendre à gérer la crise, il faut apprendre à la pen­ser. Les sta­giaires tra­vaillent sur des situa­tions réelles : conflits contem­po­rains, cam­pagnes hybrides, crises infor­ma­tion­nelles, cybe­rat­taques. Les exer­cices mêlent guerre de haute inten­si­té, opé­ra­tions d’influence et contraintes poli­tiques, notam­ment dans le cadre d’un sce­na­rio d’engagement majeur et en coa­li­tion. La coopé­ra­tion et la confron­ta­tion d’idées sont pri­vi­lé­giées : offi­ciers d’armes dif­fé­rentes, civils, réser­vistes, par­fois étran­gers, apprennent ensemble. L’évaluation ne porte plus sur la confor­mi­té à un modèle, mais sur la qua­li­té du rai­son­ne­ment. La com­plexi­té ne se sup­prime pas ; elle se tra­verse. For­mer un chef, c’est l’entraîner à conser­ver sa luci­di­té au milieu de l’incertitude.

L’innovation n’est pas un mot-clé ou un effet de mode ; c’est une pos­ture intel­lec­tuelle. Elle consiste à inter­ro­ger nos habi­tudes, nos pro­cé­dures et nos repré­sen­ta­tions. Nous inté­grons les apports des sciences de la déci­sion et de la réflexion stra­té­gique, sans les enfer­mer dans une théo­rie. La doc­trine existe tou­jours et elle est bien sûr ensei­gnée, la doc­trine n’est pas un dogme indé­pas­sable, mais un guide. Ces approches éclairent la manière dont un chef construit sa vision, hié­rar­chise l’information et garde la cohé­rence de son action sous contrainte.

Notre objec­tif n’est pas de fabri­quer des déci­deurs for­ma­tés. Nous vou­lons des chefs capables de dis­cer­ne­ment, conscients des limites des modèles, capables d’assumer la part d’incertitude inhé­rente à toute situa­tion de crise. Un chef doit être à la fois res­pon­sable et libre : res­pon­sable de ce qu’il décide, libre dans la façon dont il le conçoit et le défend. Cette pers­pec­tive et cette pos­ture intel­lec­tuelle s’incarnent dans le com­man­de­ment par inten­tion. C’est dans cet esprit que nous avons créé, en 2024, la chaire d’enseignement du CEMS‑T. Elle consti­tue un espace de dia­logue entre mili­taires et acteurs civils. Cette chaire tra­vaille sur les liens entre sciences, indus­trie, tech­no­lo­gie et stra­té­gie, et nour­rit direc­te­ment l’évolution de nos pro­grammes. Elle illustre notre volon­té d’inscrire la for­ma­tion des chefs dans un cadre ouvert et dyna­mique, où l’expérience opé­ra­tion­nelle et la pen­sée scien­ti­fique et indus­trielle se ren­forcent mutuellement.

Sur le plan péda­go­gique, nous expé­ri­men­tons des méthodes nou­velles : classes inver­sées, simu­la­tions numé­riques, pla­te­formes col­la­bo­ra­tives. Chaque pro­mo­tion devient un véri­table labo­ra­toire de la déci­sion, où l’on ana­lyse autant la manière de pen­ser que le résul­tat obte­nu. Les exer­cices génèrent aus­si des don­nées qui enva­hissent les bases de connais­sances pour pré­pa­rer l’arrivée de l’IA.

Le com­man­de­ment ne peut plus s’exercer en vase clos. Un chef mili­taire doit com­prendre la socié­té dans laquelle il agit : son éco­no­mie, ses tech­no­lo­gies, ses contraintes poli­tiques. Les par­te­na­riats avec des uni­ver­si­tés, des grandes écoles, des entre­prises et plu­sieurs ins­ti­tu­tions étran­gères per­mettent d’ouvrir cette pers­pec­tive. Des cher­cheurs, ingé­nieurs, éco­no­mistes, socio­logues et déci­deurs publics inter­viennent régu­liè­re­ment auprès des sta­giaires. Cette diver­si­té de points de vue est pré­cieuse : elle apprend à écou­ter, à confron­ter, à pen­ser en réseau. Sur le plan inter­na­tio­nal, ces échanges ren­forcent aus­si l’interopérabilité. Ils per­mettent de com­pa­rer les doc­trines, les cultures pro­fes­sion­nelles et les pra­tiques de com­man­de­ment. Com­prendre l’autre, c’est mieux se com­prendre soi-même et rendre la coopé­ra­tion plus efficace.

For­mer un chef, c’est for­mer un esprit libre et res­pon­sable. Libre, parce que le com­man­de­ment ne se résume pas à l’application d’un pro­to­cole ; il sup­pose la capa­ci­té d’imaginer, d’oser, de déci­der sans cer­ti­tude. Res­pon­sable, parce qu’aucune déci­sion n’est neutre : elle engage des vies, des res­sources, et sou­vent la parole de la Nation.

Cette for­ma­tion est struc­tu­rée autour de trois axes : la maî­trise intel­lec­tuelle, la luci­di­té morale et la capa­ci­té d’action. La maî­trise intel­lec­tuelle, c’est la facul­té de rai­son­ner, de relier les faits, de com­prendre avant d’agir. La luci­di­té morale, c’est accep­ter le tra­gique des choix, main­te­nir la jus­tesse mal­gré les contraintes. La capa­ci­té d’action, enfin, c’est trans­for­mer la réflexion en déci­sion claire, tenir la ligne dans la durée et dans l’adversité. Le CEMS‑T entre­tient cette exi­gence dans tous ses cur­sus. Nous vou­lons que chaque offi­cier en for­ma­tion reparte avec une méthode de pen­sée, une rigueur de juge­ment et une éthique solide.

Elle est essen­tielle. Les tech­no­lo­gies évo­luent, les orga­ni­sa­tions changent, mais la déci­sion reste humaine. Une armée se défi­nit d’abord par la qua­li­té de ses cadres. For­mer des chefs capables d’analyser, d’arbitrer et de diri­ger dans la com­plexi­té, c’est ren­for­cer la sou­ve­rai­ne­té du pays. Le CEMS‑T n’enseigne pas des recettes ; il forge une manière de pen­ser et une dis­ci­pline inté­rieure. Le but n’est pas de pro­duire des experts iso­lés, mais des esprits capables de relier : relier la manœuvre à la stra­té­gie, la tech­no­lo­gie à la fina­li­té, l’action à la res­pon­sa­bi­li­té. La for­ma­tion intel­lec­tuelle est un inves­tis­se­ment stra­té­gique. Elle pré­pare la France à dis­po­ser de chefs lucides, rigou­reux et capables d’assumer leur liber­té de juge­ment. C’est, au fond, la meilleure garan­tie de rési­lience et de cohé­rence dans un monde incertain.