Pourquoi certaines entreprises réussissent à générer des innovations radicales (et d’autres non)

Les avan­cées en bio­mé­de­cine et en tech­no­lo­gie se déve­loppent à une vitesse ver­ti­gi­neuse. Des thé­ra­pies par anti­corps basées sur l’IA de Rege­ne­ron, qui per­mettent d’i­den­ti­fier des futurs médi­ca­ments pro­met­teurs en quelques semaines, aux thé­ra­pies géniques CRISPR, qui réécrivent lit­té­ra­le­ment le code géné­tique, les inno­va­tions radi­cales ne se contentent pas d’a­mé­lio­rer les solu­tions exis­tantes, elles redé­fi­nissent le champ des pos­sibles. Cha­cune d’entre elles repré­sente un chan­ge­ment fon­da­men­tal, créant ain­si des mar­chés nou­veaux et ren­dant obso­lètes les approches précédentes.

Pour­tant, pour une avan­cée majeure, d’in­nom­brables idées sup­po­sées révo­lu­tion­naires ne voient jamais le jour, enfouies au sein d’or­ga­ni­sa­tions qui sapent invo­lon­tai­re­ment leur propre poten­tiel. Tan­dis que cer­taines entre­prises, comme Miche­lin, fonc­tionnent en inno­va­tion ouverte grâce à des cen­taines de par­te­na­riats de R&D ados­sés à l’expertise de l’entreprise,  d’autres, comme Micro­soft, entre­prennent des trans­for­ma­tions cultu­relles spec­ta­cu­laires, pas­sant du « je-sais-tout » au « j’ap­prends tout », de nom­breuses orga­ni­sa­tions ont encore du mal à faire gran­dir des idées et des inno­va­tions de rup­ture. Qu’est-ce qui dis­tingue les inno­va­teurs révo­lu­tion­naires des amé­lio­ra­teurs progressifs ?

La réponse ne réside pas seule­ment dans les bud­gets de R&D ou dans le génie des scien­ti­fiques, mais dans quelque chose de plus sub­til et pour­tant plus puis­sant : les réseaux sociaux qui relient les per­sonnes au sein des orga­ni­sa­tions. La théo­rie des réseaux, qui étu­die les rela­tions et les connexions, révèle que la manière dont les per­sonnes col­la­borent déter­mine fon­da­men­ta­le­ment si une orga­ni­sa­tion pro­duit des idées révo­lu­tion­naires ou se contente d’a­mé­lio­ra­tions modestes.

Deux études appro­fon­dies menées auprès d’en­tre­prises phar­ma­ceu­tiques et bio­tech­no­lo­giques amé­ri­caines ont ana­ly­sé plus de 19 000 bre­vets dépo­sés par 93 grandes entre­prises entre 2001 et 2013. Cet ensemble de don­nées sub­stan­tiel a per­mis aux cher­cheurs de retra­cer les liens sociaux der­rière chaque inno­va­tion, de car­to­gra­phier les col­la­bo­ra­tions et d’i­den­ti­fier les sché­mas de réseau qui ont pré­cé­dé les inno­va­tions révo­lu­tion­naires et les inno­va­tions incré­men­tales. Leurs conclu­sions remettent en ques­tion les idées reçues sur les moteurs de l’in­no­va­tion et offrent des pers­pec­tives sur­pre­nantes sur le rôle de la col­la­bo­ra­tion dans la créa­ti­vi­té, car la recherche a mis en évi­dence un para­doxe fas­ci­nant : les rela­tions étroites qui favo­risent l’in­no­va­tion incré­men­tale peuvent en réa­li­té frei­ner les per­cées radi­cales. Cette conclu­sion contre-intui­tive a des impli­ca­tions pro­fondes sur la façon dont nous conce­vons la consti­tu­tion des équipes et la collaboration. 

Les équipes sou­dées et inter­con­nec­tées, fon­dées sur la confiance et une com­mu­ni­ca­tion fré­quente, excellent dans le per­fec­tion­ne­ment des idées exis­tantes et la mise en œuvre effi­cace d’a­mé­lio­ra­tions. Ces groupes très sou­dés par­tagent leurs connais­sances tacites de manière trans­pa­rente, coor­donnent des efforts com­plexes avec un mini­mum de fric­tion et peuvent rapi­de­ment ité­rer sur des concepts éprou­vés. Par exemple pour l’entreprise amé­ri­caine Apple, les équipes char­gées de déve­lop­per les carac­té­ris­tiques phy­siques ain­si que celles s’occupant des aspects logi­ciels tra­vaillent en étroite coor­di­na­tion pour appor­ter des amé­lio­ra­tions à chaque géné­ra­tion d’i­Phone, comme de meilleurs appa­reils pho­to, des pro­ces­seurs plus rapides ou encore des desi­gns raf­fi­nés qui s’ap­puient sur des bases établies.

Cepen­dant, ces mêmes réseaux ont ten­dance à main­te­nir des modes de pen­sée éta­blis et à résis­ter aux idées qui remettent en ques­tion les normes exis­tantes ou menacent les for­mules de réus­site actuelles. Les membres du groupe déve­loppent des modèles men­taux com­muns et des pers­pec­tives simi­laires, créant ce que les cher­cheurs appellent un « ver­rouillage cog­ni­tif ». Lorsque tout le monde pense de la même manière, les idées vrai­ment nova­trices peuvent sem­bler étran­gères ou ris­quées. Pre­nons l’exemple des ingé­nieurs de Kodak, qui ont déve­lop­pé le pre­mier appa­reil pho­to numé­rique en 1975, mais qui ont vu leur inven­tion reje­tée par la direc­tion comme étant sim­ple­ment « mignonne ». C’est un exemple clas­sique de la façon dont une pen­sée bien ancrée au sein de réseaux très sou­dés peut empê­cher les orga­ni­sa­tions de voir le poten­tiel révo­lu­tion­naire d’une innovation.

Les don­nées confirment cela avec une pré­ci­sion mathé­ma­tique frap­pante : les ana­lyses de régres­sion montrent que des liens plus forts et des réseaux plus denses réduisent consi­dé­ra­ble­ment l’in­no­va­tion radi­cale, avec des coef­fi­cients de ‑2,29 et ‑1,77 res­pec­ti­ve­ment. Concrè­te­ment, cela signi­fie que chaque aug­men­ta­tion de la den­si­té du réseau réduit d’au­tant la pro­ba­bi­li­té de pro­duire des inno­va­tions révolutionnaires.

Les inno­va­tions les plus radi­cales émergent d’en­droits inat­ten­dus : les péri­phé­ries des réseaux orga­ni­sa­tion­nels. Ces posi­tions péri­phé­riques, moins connec­tées au cœur de l’or­ga­ni­sa­tion, mais plus ouvertes aux influences exté­rieures, s’a­vèrent net­te­ment plus sus­cep­tibles de géné­rer des idées dis­rup­tives. Sans la pres­sion de se confor­mer à la pen­sée col­lec­tive éta­blie, les per­sonnes situées à la péri­phé­rie de ces réseaux peuvent pour­suivre des approches véri­ta­ble­ment nova­trices et remettre en ques­tion les hypo­thèses fondamentales.

Ce phé­no­mène explique pour­quoi cer­taines des inno­va­tions les plus révo­lu­tion­naires de l’his­toire sont venues d’out­si­ders ou de per­sonnes qui ont su dépas­ser les fron­tières. L’or­di­na­teur per­son­nel n’est pas né dans les labo­ra­toires de recherche cen­traux d’IBM, mais dans le garage d’en­tre­pre­neurs situés à la péri­phé­rie du monde tech­no­lo­gique. De même, de nom­breuses per­cées bio­tech­no­lo­giques sont le fruit de col­la­bo­ra­tions entre le monde uni­ver­si­taire et l’in­dus­trie, où les cher­cheurs opèrent à l’in­ter­sec­tion de dif­fé­rents domaines de connaissances.

Le méca­nisme sous-jacent est intui­tif lorsque l’on consi­dère les flux d’in­for­ma­tions. Les liens forts, bien que béné­fiques pour la confiance et la com­mu­ni­ca­tion, relient sou­vent des per­sonnes simi­laires qui par­tagent des infor­ma­tions redon­dantes et des points de vue simi­laires. Les liens faibles, mal­gré leurs défis rela­tion­nels tels que la confiance réduite et les mal­en­ten­dus poten­tiels, donnent accès à des infor­ma­tions nou­velles et non redon­dantes qui peuvent sus­ci­ter des idées nova­trices. Ces connexions agissent comme des ponts entre dif­fé­rents mondes de connais­sances, ras­sem­blant des idées qui ne se seraient jamais ren­con­trées au sein de réseaux denses et homogènes.

Ces idées offrent aux diri­geants tech­no­lo­giques une feuille de route pra­tique pour gérer l’in­no­va­tion, sug­gé­rant que dif­fé­rents types d’in­no­va­tion néces­sitent des approches orga­ni­sa­tion­nelles fon­da­men­ta­le­ment différentes :

Pour l’in­no­va­tion incré­men­tale : favo­ri­sez les réseaux denses et col­la­bo­ra­tifs avec des liens internes solides. Encou­ra­gez les inter­ac­tions fré­quentes en face-à-face, ins­tau­rez une confiance pro­fonde entre les membres de l’é­quipe et créez des envi­ron­ne­ments où les connais­sances exis­tantes peuvent être sys­té­ma­ti­que­ment affi­nées et mises en œuvre effi­ca­ce­ment. Éta­blis­sez des canaux de com­mu­ni­ca­tion clairs, des pro­ces­sus de révi­sion régu­liers et des indi­ca­teurs de réus­site com­muns. Cette approche fonc­tionne par­ti­cu­liè­re­ment bien pour l’a­mé­lio­ra­tion des pro­duits, l’op­ti­mi­sa­tion des pro­ces­sus et l’a­mé­lio­ra­tion des performances.

Pour l’in­no­va­tion radi­cale : culti­ver déli­bé­ré­ment la diver­si­té des réseaux et les écarts struc­tu­rels. Évi­ter les groupes trop sou­dés qui ren­forcent la pen­sée conven­tion­nelle. Créer plu­tôt des « trous struc­tu­rels » (écarts stra­té­giques dans les réseaux sociaux qui obligent dif­fé­rents groupes à se connec­ter et à par­ta­ger de nou­velles pers­pec­tives). Encou­ra­ger les col­la­bo­ra­tions entre les ser­vices, les sec­teurs d’ac­ti­vi­té et même les concur­rents. Sou­te­nez les employés qui jouent le rôle de « cour­tiers en connais­sances », en met­tant en rela­tion des groupes aupa­ra­vant sans lien entre eux et en tra­dui­sant les idées d’un domaine à l’autre.

Il est essen­tiel de com­prendre que les orga­ni­sa­tions ont besoin que ces deux approches fonc­tionnent simul­ta­né­ment. Si les liens lâches per­mettent d’ac­cé­der à des idées nova­trices et à des pers­pec­tives plus dis­rup­tives, les équipes ont néan­moins besoin de liens suf­fi­sam­ment solides pour éva­luer, déve­lop­per et mettre en œuvre effi­ca­ce­ment de nou­veaux concepts. Cela signi­fie qu’il faut sou­te­nir acti­ve­ment les col­la­bo­ra­tions inter­dé­par­te­men­tales, les par­te­na­riats externes, les congés sab­ba­tiques dans dif­fé­rents sec­teurs et l’embauche de per­sonnes exté­rieures au sec­teur qui apportent des points de vue nouveaux.

Concrè­te­ment, cela peut impli­quer la créa­tion de « centres d’in­no­va­tion » dédiés dans dif­fé­rentes régions géo­gra­phiques ou dif­fé­rents sec­teurs, la mise en place de pro­grammes de rota­tion for­mels per­met­tant de dépla­cer les per­sonnes d’un ser­vice à l’autre, ou l’or­ga­ni­sa­tion de « tour­nois d’in­no­va­tion » réunis­sant des équipes diverses pour rele­ver des défis spécifiques.

Les orga­ni­sa­tions de pre­mier plan doivent aller au-delà de la concep­tion de réseaux pour sur­mon­ter les bar­rières cultu­relles. Cela implique d’en­cou­ra­ger l’ex­pé­ri­men­ta­tion, de tolé­rer l’am­bi­guï­té et l’é­chec, et de récom­pen­ser la prise de risques cal­cu­lés, autant d’élé­ments essen­tiels pour sur­mon­ter le conser­va­tisme natu­rel des réseaux très sou­dés. En com­pre­nant  dyna­mique entre la cohé­sion et celle du cour­tage des réseaux, les diri­geants peuvent conce­voir des struc­tures orga­ni­sa­tion­nelles qui favo­risent à la fois une amé­lio­ra­tion constante et des per­cées disruptives.

Cette recherche offre quelque chose de rare dans le domaine de la stra­té­gie d’en­tre­prise : une feuille de route claire et fon­dée sur des preuves pour rele­ver l’un des plus grands défis du mana­ge­ment. À une époque où des idées révo­lu­tion­naires peuvent trans­for­mer des sec­teurs entiers du jour au len­de­main, com­prendre les forces sociales qui sous-tendent l’in­no­va­tion n’est pas seule­ment une ques­tion théo­rique, c’est une ques­tion de survie.

Pour aller plus loin

• Jia Zhang, Jian Wang, Jos Win­nink, Sim­cha Jong (2024). Trans­for­mer des idées créa­tives en inno­va­tions réus­sies : effets dif­fé­ren­tiels de la struc­ture des réseaux sur l’in­no­va­tion radi­cale et incré­men­tale. Jour­nal of Tech­no­lo­gy Transfer.
• Jia Zhang, Jian Wang, Jos Win­nink, Sim­cha Jong (2025). Réseaux de col­la­bo­ra­tion et inno­va­tion radi­cale : les deux facettes de la force des liens et des trous struc­tu­rels. Jour­nal of Informetrics.