Télétravail : se débarrasser des préjugés pour concilier le meilleur des mondes sur site et à distance

Sidé­rées par la force de la pan­dé­mie et contraintes d’adopter le télé­tra­vail à marche for­cée, les entre­prises ont paré au plus pres­sé. Le tra­vail à dis­tance s’est impo­sé sans que des règles aient été préa­la­ble­ment négo­ciées, dis­cu­tées, éva­luées. Deux ans après le début de la pan­dé­mie, une grande par­tie des sala­riés a pris goût au tra­vail à dis­tance, à tel point que cer­tains n’ont plus remis les pieds dans leur entre­prise depuis deux ans et n’ont pas l’intention de reve­nir sur site à 100 %. Face à la pénu­rie dans de nom­breux sec­teurs d’activités et à l’éventualité d’une « grande démis­sion », la pos­si­bi­li­té de télé­tra­vailler est deve­nue un argu­ment d’attractivité pour les entre­prises et les recruteurs.

Demain ne res­sem­ble­ra pas à hier

Une étude de la socié­té Qual­trics indique que 35 % des sala­riés chan­ge­raient d’employeur si leur patron les obli­geait à reve­nir au bureau à temps com­plet. En France, selon une étude de HubS­pot, ils sont 14 % à avouer qu’ils pré­fé­re­raient aller chez le den­tiste plu­tôt que de retour­ner au bureau 5 jours par semaine. Cela dit, la plu­part des employés aspirent plu­tôt à une forme hybride de tra­vail et pensent qu’ils sont tout aus­si per­for­mants à dis­tance que s’ils étaient au bureau à temps com­plet. Ils affirment avoir trou­vé un meilleur équi­libre entre vie pro et vie perso.

Ces évo­lu­tions posent de vrais pro­blèmes d’organisation et de mana­ge­ment. Com­ment construire l’esprit d’équipe quand les membres de l’équipe ne se sont jamais vus « en vrai » ? Les niveaux de per­for­mance et de pro­duc­ti­vi­té sont-ils les mêmes en dis­tan­ciel et en pré­sen­tiel ? L’entreprise doit-elle conser­ver autant de sur­faces de bureaux qu’avant ? Sur­tout, quel est le rôle du mana­ger et ceux en place sont-ils prêts à assu­mer ce nou­veau rôle ?

Selon le « Work Trend Index » de Micro­soft, près d’un mana­ger fran­çais sur deux (48 %) estime que son équipe diri­geante n’est pas en phase avec les attentes des col­la­bo­ra­teurs. Quant aux diri­geants, ils sont 52 % à craindre que la pro­duc­ti­vi­té ait été affec­tée par le pas­sage au tra­vail à dis­tance ou hybride alors que 81 % de leurs col­la­bo­ra­teurs se consi­dèrent autant, voire plus, productifs.

Reste que le lien social pâtit du tra­vail à dis­tance. Pour la moi­tié des diri­geants fran­çais (48 %), c’est là le prin­ci­pal défi qu’ils auront à rele­ver, que le tra­vail soit hybride ou à dis­tance. Suzy Cani­venc, doc­teure en sciences de l’information et de la com­mu­ni­ca­tion, cher­cheuse à la chaire « Futurs de l’industrie et du tra­vail » (FIT) de Mines Paris­Tech, pro­pose des pistes pour répondre à ces questions.

Dans vos tra­vaux de recherche, vous dites que la proxi­mi­té phy­sique ne garan­tit pas le lien social et que la coopé­ra­tion à dis­tance est tout à fait pos­sible. Peut-on alors ima­gi­ner un télé­tra­vail permanent ?

Suzy Cani­venc. Il faut en effet dis­tin­guer proxi­mi­té phy­sique et proxi­mi­té rela­tion­nelle : ce n’est pas parce que nous sommes proches phy­si­que­ment que nous allons être proches émo­tion­nel­le­ment. Un voi­sin de palier ou de bureau que l’on consi­dère comme exé­crable en est sou­vent une bonne preuve ! Le lien social ne naît pas uni­que­ment de la copré­sence dans un même lieu ; il se nour­rit avant tout d’une iden­ti­té com­mune et de réfé­rences par­ta­gées au niveau social et cog­ni­tif, des habi­tudes de tra­vail simi­laires, des centres d’intérêt et des buts com­muns, par exemple. C’est pour­quoi, le télé­tra­vail est plus aisé dans le cas d’équipes qui se connaissent déjà, par­tagent des codes et une culture commune.

Pour autant, cela ne signi­fie pas que le télé­tra­vail per­ma­nent, appe­lé aus­si « full remote », est for­cé­ment la voie à suivre. Quelques entre­prises (sou­vent du numé­rique) le pra­tiquent, par­fois depuis leur créa­tion, mais la majo­ri­té des entre­prises s’orientent plu­tôt vers un modèle hybride.

Le tra­vail hybride serait-il la solution ?

Durant cette crise sani­taire, nous avons pu expé­ri­men­ter le télé­tra­vail de manière inédite même si c’était dans des condi­tions dégra­dées puisqu’imposées par­fois à 100 % à domi­cile dans un contexte anxio­gène mar­qué par de mul­tiples res­tric­tions. Outre l’économie sur le temps de trans­port et une meilleure conci­lia­tion des temps sociaux, les sala­riés à qui l’on a long­temps refu­sé cette moda­li­té ont par­ti­cu­liè­re­ment appré­cié le calme dont ils ont béné­fi­cié lorsque leur foyer et leur loge­ment le per­met­taient. Le télé­tra­vail se révèle ain­si pro­pice aux tâches indi­vi­duelles de concen­tra­tion pro­fonde. Pour autant, ils ont éga­le­ment décou­vert ses incon­vé­nients, notam­ment la sur­charge de tra­vail et la poro­si­té entre vie pro­fes­sion­nelle et personnelle.

Après quelque temps, ils ont éga­le­ment regret­té de ne plus voir leurs col­lègues pour papo­ter avec eux à la machine à café, un rituel qui per­met de bri­ser la mono­to­nie du tra­vail, de ren­for­cer le lien social, mais aus­si de nour­rir la séren­di­pi­té en échan­geant de manière impromp­tue des infor­ma­tions et connais­sances, si néces­saires au bon fonc­tion­ne­ment des entreprises.

Le télé­tra­vail s’accommode mieux d’un mana­ge­ment basé sur la confiance et le contrôle des résul­tats plu­tôt que sur la méfiance et le micro-contrôle des tâches. 

Le tra­vail hybride vise donc à conci­lier ces deux aspects. Le modèle n’est pas nou­veau lorsqu’on pense à tous ceux qui tra­vaillaient déjà chez des clients, en dépla­ce­ment ou qui rame­naient du tra­vail à la mai­son avant la crise sani­taire. Déployé à large échelle, il entraîne cepen­dant des défis orga­ni­sa­tion­nels et mana­gé­riaux inédits.

Quels chan­ge­ments ce tra­vail à dis­tance, total ou hybride, implique-t-il concer­nant l’organisation du tra­vail et de management ?

Le télé­tra­vail s’accommode mieux d’un mana­ge­ment basé sur la confiance et le contrôle des résul­tats plu­tôt que sur la méfiance et le micro-contrôle des tâches. Pour ce qui est du lien social, il est néces­saire d’inventer de nou­veaux rituels per­met­tant de nour­rir la proxi­mi­té émo­tion­nelle par des contacts régu­liers, qu’ils soient phy­siques ou vir­tuels. Il est impor­tant que ces contacts ne portent pas uni­que­ment sur les acti­vi­tés pro­fes­sion­nelles et les objec­tifs atten­dus à court terme pour per­mettre de révé­ler cette iden­ti­té et ces réfé­rences com­munes que j’évoquais précédemment.

Pour autant, il faut sou­li­gner que le télé­tra­vail en lui-même n’implique pas néces­sai­re­ment ces évo­lu­tions. On peut par­fai­te­ment « micro-mana­ger » à dis­tance, d’autant que les outils numé­riques peuvent être uti­li­sés pour télé­sur­veiller les sala­riés, véri­fier les heures de connexion ou les mou­ve­ments de sou­ris, et les contraindre à une forme de pré­sen­téisme numé­rique (mes­sages inces­sants, tun­nels de visios…). Durant la crise, cer­tains sont même allés jusqu’à sur­veiller leurs sala­riés par webcam.

Vous par­lez de « socia­bi­li­té numé­rique à dis­tance ». De quoi s’agit-il ?

Il s’agit jus­te­ment de la capa­ci­té à nour­rir le lien social par le biais des outils de com­mu­ni­ca­tion numé­riques, comme le font les jeunes géné­ra­tions, nées avec ces outils entre les mains. À mon sens, les entre­prises ne se sont pas encore plei­ne­ment sai­sies de cette pos­si­bi­li­té. Pen­dant la crise sani­taire, elles se sont sou­vent conten­tées de trans­po­ser les pra­tiques propres au tra­vail sur site dans le monde vir­tuel, en rem­pla­çant les réunions phy­siques par des visio­con­fé­rences. Ce sys­tème tech­nique a cepen­dant l’inconvénient d’engendrer une forte fatigue, que nous com­men­çons seule­ment à com­prendre. Il a éga­le­ment pour effet d’hyperformaliser les échanges. La visio, l’outil qui s’est le plus déve­lop­pé durant la crise, n’est donc pas le plus adap­té pour nour­rir le lien social. D’autres dis­po­si­tifs, tels que les réseaux sociaux d’entreprise, les mes­sa­ge­ries ins­tan­ta­nées ou les VoIP — d’ailleurs très uti­li­sés par les jeunes — pour­raient être plus pertinents.

Vous pro­po­sez de « pas­ser d’une culture de l’oral syn­chrone à une culture de l’écrit asyn­chrone », qu’entendez-vous par là ?

Tout comme le tra­vail hybride, le modèle de l’écrit asyn­chrone est loin d’être nou­veau ; il s’est d’ailleurs pro­gres­si­ve­ment ren­for­cé avec le déve­lop­pe­ment des outils numé­riques comme les espaces de sto­ckage docu­men­taire, les réseaux sociaux d’entreprise, les pla­te­formes digi­tales inté­grées, etc. Cepen­dant, nous avons pour le moment ten­dance à sur­va­lo­ri­ser le rôle de l’oral syn­chrone et donc du pré­sen­téisme — dont la culture est très forte en France —, ce qui repré­sente un obs­tacle au déve­lop­pe­ment du télé­tra­vail et du tra­vail hybride.

Il s’agit de tirer par­ti des avan­tages de ces deux formes de com­mu­ni­ca­tion au tra­vail. L’écrit asyn­chrone se révèle par­ti­cu­liè­re­ment adap­té à la concen­tra­tion pro­fonde et à la réflexion per­son­nelle, il est donc tout indi­qué pour les phases de « diver­gence » où cha­cun peut expri­mer son opi­nion, sans avoir à subir les pres­sions du groupe ou les mises en retrait liées à la timi­di­té. En revanche, l’oral syn­chrone pour­rait être plus pro­pice aux phases de conver­gence où il ne s’agit plus de jux­ta­po­ser des idées, mais de faire « œuvre com­mune ». Ain­si, le tra­vail hybride ne se limite pas à une jux­ta­po­si­tion des moda­li­tés uti­li­sées pour l’exer­cer – sur site ou à dis­tance – il s’a­git d’in­ven­ter une tierce manière de tra­vailler qui sait jouer sur la com­plé­men­ta­ri­té entre l’o­ral syn­chrone et l’é­crit asynchrone.

Propos recueillis par Sophy Caulier