« Il n’y a pas une seule bonne façon de gérer l’innovation, il s’agit d’organiser la ménagerie ! »

Votre livre La Jungle de L’innovation parle d’une « ména­ge­rie » com­po­sée de dif­fé­rents types d’entreprises inno­vantes. Pou­vez-vous expli­quer cette métaphore ? 

Rémi Maniak. Ce que nous poin­tons dans le livre, et à la lumière des cen­taines de cas d’entreprise et de pro­jets que nous avons accom­pa­gnés ces 20 der­nières années, c’est que la réa­li­té est plus enthou­sias­mante qu’une guerre fron­tale de tous contre tous. En réa­li­té il y a de la place pour une forme de bio­di­ver­si­té, avec des entre­prises qui uti­lisent l’innovation selon dif­fé­rentes logiques de per­for­mance. La méta­phore que nous avons uti­li­sée dans le livre est effec­ti­ve­ment celle de la jungle, qui ren­ferme des espèces dif­fé­rentes, avec cha­cun son propre fonc­tion­ne­ment. Par exemple, dans la jungle de l’innovation on trouve des gazelles dont le but ultime est de sor­tir des offres tou­jours à la pointe de la moder­ni­té avec une fré­quence de renou­vel­le­ment rapide. On trouve aus­si encore quelques lions sta­tiques et sûrs de leur force, des papillons qui mutent ou pivotent en per­ma­nence à par­tir de leurs actifs propres, des boas qui vont enfer­mer les clients dans des offres sys­tèmes, etc. Ce sont des stra­té­gies dif­fé­rentes, avec des modes de pilo­tage différents.

Dans la jungle de l’innovation on trouve des gazelles dont le but est de sor­tir des offres avec une fré­quence de renou­vel­le­ment rapide. On trouve aus­si des lions sta­tiques et sûrs de leur force ou bien des papillons qui mutent ou pivotent en permanence.

Nico­las Mot­tis. À l’é­chelle de l’en­tre­prise, comme nous le rap­pe­lons dans notre livre, la recherche a démon­tré qu’il n’y a pas de cor­ré­la­tion entre les dépenses de R&D et la per­for­mance de l’en­tre­prise en matière d’innovation. La per­for­mance dans ce domaine ne s’ex­plique pas seule­ment par la taille du bud­get. Même si les dépenses de R&D sont encore signi­fi­ca­ti­ve­ment plus faibles en France qu’en Alle­magne, par exemple (2% vs 3% du PIB) et que l’é­cart devrait clai­re­ment être réduit, notre point de vue est que pour rele­ver ce défi de l’in­no­va­tion, un point clé est l’articulation entre les choix stra­té­giques, les dimen­sions orga­ni­sa­tion­nelles et les outils de pilo­tage opé­ra­tion­nel devraient être gérés différemment. 

Il y a eu de nom­breux rap­ports sur le sujet dans le pas­sé, qui montrent qu’il y a un pro­blème de trans­fert des inno­va­tions vers des mar­chés plus impor­tants en France. On peut par­ler ici d’é­co­sys­tèmes, car une grande par­tie de l’in­no­va­tion est sys­té­mique (5G, smart cities, tran­si­tion éner­gé­tique, etc.), néces­si­tant un ali­gne­ment entre les col­lec­ti­vi­tés locales, les grandes entre­prises, les ins­ti­tuts de recherche, etc. 

La culture alle­mande de la coopé­ra­tion entre les dif­fé­rents acteurs d’un même sec­teur ou d’un même ter­ri­toire est par­ti­cu­liè­re­ment béné­fique à cet égard. Par ailleurs, il existe encore dans cer­tains pays euro­péens une fai­blesse struc­tu­relle : le manque d’in­ves­tis­seurs capables d’in­jec­ter les quelques 100 mil­lions d’euros néces­saires à la mon­tée en puis­sance de pro­jets vali­dés à un stade pré­coce. Le seg­ment des start-ups est en plein essor, et le nombre de licornes aug­mente rapi­de­ment, mais il reste encore du che­min à par­cou­rir pour créer les lea­ders mon­diaux de la tech­no­lo­gie dont notre éco­no­mie a besoin.

Que peut-on donc faire pour amé­lio­rer les chances de réus­site du scale-up ?

NM. C’est une ques­tion d’a­li­gne­ment entre la stra­té­gie, les choix orga­ni­sa­tion­nels et la ges­tion des res­sources. Dans la Sili­con Val­ley, il existe un énorme éco­sys­tème local, avec des acteurs qui inter­agissent entre eux et se connaissent. En Europe, une grande par­tie de la demande est frag­men­tée, ce qui com­plique ter­ri­ble­ment la vie des inno­va­teurs.  On peut aus­si évo­quer un fos­sé géné­ra­tion­nel, même s’il est en train de se com­bler. Les États-Unis ont for­te­ment béné­fi­cié de la jux­ta­po­si­tion de 2 ou 3 géné­ra­tions d’en­tre­pre­neurs avec une expé­rience dans les start-ups, ce qui nous man­quait en Europe. Ce retard est en cours de rat­tra­page avec des entre­pre­neurs de renom comme par exemple Xavier Niel, fon­da­teur de Free ou Jean-Bap­tiste Rudelle, fon­da­teur de Cri­teo (tech­no­lo­gie publi­ci­taire), qui sou­tiennent main­te­nant les nou­velles géné­ra­tions d’en­tre­pre­neurs, des incu­ba­teurs de start-ups effi­caces dans les ins­ti­tu­tions de recherche et un sou­tien crois­sant des fonds de capital-risque. 

RM. En com­plé­ment des fac­teurs cités par Nico­las, j’ajouterais que les États peuvent être de très bons cata­ly­seurs pour per­mettre aux entre­prises d’atteindre cette masse cri­tique. En Chine, Hua­wei a pu béné­fi­cier à ses débuts d’importantes com­mandes de l’État pour déployer les réseaux de télé­com­mu­ni­ca­tion sur une large par­tie de la Chine, ce qui leur a don­né une avance consi­dé­rable, notam­ment en termes de tech­no­lo­gie. Les États-Unis jouent éga­le­ment ce jeu, les orga­nismes publics (NASA, CIA, NSA, DARPA…) ayant joué un rôle fon­da­men­tal dans le scale-up d’entreprises comme Spa­ceX (lan­ceurs spa­tiaux) ou Palan­tir (ana­lyse de données).

C’est d’autant plus néces­saire que la plu­part des défis aux­quels les entre­prises font face aujourd’hui sont des défis par­tiel­le­ment publics. Par exemple, le véhi­cule auto­nome doit par­ti­ci­per à la baisse de la mor­ta­li­té rou­tière, et les inves­tis­se­ments dans l’écoconception, le recy­clage, les ENR… par­ti­cipent à la pré­ser­va­tion de la pla­nète. Ce serait donc aber­rant de faire peser la charge de l’innovation uni­que­ment sur les entre­prises pri­vées, ou uni­que­ment sur la force publique. Il y a vrai­ment une logique de co-inves­tis­se­ment public-pri­vé pour faire émer­ger des cham­pions natio­naux voire européens.

Sans mesures appro­priées, com­ment pour­rait-on mesu­rer l’é­chec d’un pro­jet d’innovation ? 

RM. Je pense qu’il faut déca­ler notre regard, aujourd’hui exclu­si­ve­ment cen­tré sur le P&L [compte d’exploitation] d’une entre­prise, vers le main­tien ou la créa­tion d’actifs (assets) de l’écosystème éco­no­mique et social. Un pro­jet peut être un suc­cès com­mer­cial mais négli­ger la recons­ti­tu­tion d’actifs stra­té­giques de l’entreprise et, au niveau de l’écosystème, tota­le­ment sac­ca­ger la jungle et son équi­libre. Bien sûr, cela demande de bous­cu­ler les conven­tions de cal­cul en finance d’entreprise et finance de mar­ché, mais sur ce point il semble que la machine soit enfin en marche.

NM. Effec­ti­ve­ment, aujourd’hui qua­si­ment tous les inves­tis­seurs s’intéressent aux fac­teurs de per­for­mances ESG (envi­ron­ne­men­taux, sociaux et de gou­ver­nance). L’impact sur la pla­nète devient une pré­oc­cu­pa­tion réelle de beau­coup d’acteurs finan­ciers. Et ce n’est pas tout. Comme nous le mon­trons, il n’y a pas une seule bonne façon de gérer l’in­no­va­tion, il s’a­git plu­tôt de pré­ser­ver une varié­té d’es­pèces et d’organiser la ménagerie !

Propos recueillis par James Bowers