« Il n’y a pas une seule bonne façon de gérer l’innovation, il s’agit d’organiser la ménagerie ! »

Votre livre La Jun­gle de L’innovation par­le d’une « ménagerie » com­posée de dif­férents types d’entreprises inno­vantes. Pou­vez-vous expli­quer cette métaphore ? 

Rémi Mani­ak. Ce que nous pointons dans le livre, et à la lumière des cen­taines de cas d’entreprise et de pro­jets que nous avons accom­pa­g­nés ces 20 dernières années, c’est que la réal­ité est plus ent­hou­si­as­mante qu’une guerre frontale de tous con­tre tous. En réal­ité il y a de la place pour une forme de bio­di­ver­sité, avec des entre­pris­es qui utilisent l’innovation selon dif­férentes logiques de per­for­mance. La métaphore que nous avons util­isée dans le livre est effec­tive­ment celle de la jun­gle, qui ren­ferme des espèces dif­férentes, avec cha­cun son pro­pre fonc­tion­nement. Par exem­ple, dans la jun­gle de l’innovation on trou­ve des gazelles dont le but ultime est de sor­tir des offres tou­jours à la pointe de la moder­nité avec une fréquence de renou­velle­ment rapi­de. On trou­ve aus­si encore quelques lions sta­tiques et sûrs de leur force, des papil­lons qui mutent ou piv­o­tent en per­ma­nence à par­tir de leurs act­ifs pro­pres, des boas qui vont enfer­mer les clients dans des offres sys­tèmes, etc. Ce sont des straté­gies dif­férentes, avec des modes de pilotage différents.

Dans la jun­gle de l’innovation on trou­ve des gazelles dont le but est de sor­tir des offres avec une fréquence de renou­velle­ment rapi­de. On trou­ve aus­si des lions sta­tiques et sûrs de leur force ou bien des papil­lons qui mutent ou piv­o­tent en permanence.

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Nico­las Mot­tis. À l’échelle de l’en­tre­prise, comme nous le rap­pelons dans notre livre, la recherche a démon­tré qu’il n’y a pas de cor­réla­tion entre les dépens­es de R&D et la per­for­mance de l’en­tre­prise en matière d’innovation. La per­for­mance dans ce domaine ne s’ex­plique pas seule­ment par la taille du bud­get. Même si les dépens­es de R&D sont encore sig­ni­fica­tive­ment plus faibles en France qu’en Alle­magne, par exem­ple (2% vs 3% du PIB) et que l’é­cart devrait claire­ment être réduit, notre point de vue est que pour relever ce défi de l’in­no­va­tion, un point clé est l’articulation entre les choix stratégiques, les dimen­sions organ­i­sa­tion­nelles et les out­ils de pilotage opéra­tionnel devraient être gérés différemment. 

Il y a eu de nom­breux rap­ports sur le sujet dans le passé, qui mon­trent qu’il y a un prob­lème de trans­fert des inno­va­tions vers des marchés plus impor­tants en France. On peut par­ler ici d’é­cosys­tèmes, car une grande par­tie de l’in­no­va­tion est sys­témique (5G, smart cities, tran­si­tion énergé­tique, etc.), néces­si­tant un aligne­ment entre les col­lec­tiv­ités locales, les grandes entre­pris­es, les insti­tuts de recherche, etc. 

La cul­ture alle­mande de la coopéra­tion entre les dif­férents acteurs d’un même secteur ou d’un même ter­ri­toire est par­ti­c­ulière­ment béné­fique à cet égard. Par ailleurs, il existe encore dans cer­tains pays européens une faib­lesse struc­turelle : le manque d’in­vestis­seurs capa­bles d’in­jecter les quelques 100 mil­lions d’euros néces­saires à la mon­tée en puis­sance de pro­jets validés à un stade pré­coce. Le seg­ment des start-ups est en plein essor, et le nom­bre de licornes aug­mente rapi­de­ment, mais il reste encore du chemin à par­courir pour créer les lead­ers mon­di­aux de la tech­nolo­gie dont notre économie a besoin.

Que peut-on donc faire pour amélior­er les chances de réus­site du scale-up ?

NM. C’est une ques­tion d’aligne­ment entre la stratégie, les choix organ­i­sa­tion­nels et la ges­tion des ressources. Dans la Sil­i­con Val­ley, il existe un énorme écosys­tème local, avec des acteurs qui inter­agis­sent entre eux et se con­nais­sent. En Europe, une grande par­tie de la demande est frag­men­tée, ce qui com­plique ter­ri­ble­ment la vie des inno­va­teurs.  On peut aus­si évo­quer un fos­sé généra­tionnel, même s’il est en train de se combler. Les États-Unis ont forte­ment béné­fi­cié de la jux­ta­po­si­tion de 2 ou 3 généra­tions d’en­tre­pre­neurs avec une expéri­ence dans les start-ups, ce qui nous man­quait en Europe. Ce retard est en cours de rat­tra­page avec des entre­pre­neurs de renom comme par exem­ple Xavier Niel, fon­da­teur de Free ou Jean-Bap­tiste Rudelle, fon­da­teur de Criteo (tech­nolo­gie pub­lic­i­taire), qui sou­ti­en­nent main­tenant les nou­velles généra­tions d’en­tre­pre­neurs, des incu­ba­teurs de start-ups effi­caces dans les insti­tu­tions de recherche et un sou­tien crois­sant des fonds de capital-risque. 

RM. En com­plé­ment des fac­teurs cités par Nico­las, j’ajouterais que les États peu­vent être de très bons catal­y­seurs pour per­me­t­tre aux entre­pris­es d’atteindre cette masse cri­tique. En Chine, Huawei a pu béné­fici­er à ses débuts d’importantes com­man­des de l’État pour déploy­er les réseaux de télé­com­mu­ni­ca­tion sur une large par­tie de la Chine, ce qui leur a don­né une avance con­sid­érable, notam­ment en ter­mes de tech­nolo­gie. Les États-Unis jouent égale­ment ce jeu, les organ­ismes publics (NASA, CIA, NSA, DARPA…) ayant joué un rôle fon­da­men­tal dans le scale-up d’entreprises comme SpaceX (lanceurs spa­ti­aux) ou Palan­tir (analyse de données).

C’est d’autant plus néces­saire que la plu­part des défis aux­quels les entre­pris­es font face aujourd’hui sont des défis par­tielle­ment publics. Par exem­ple, le véhicule autonome doit par­ticiper à la baisse de la mor­tal­ité routière, et les investisse­ments dans l’écoconception, le recy­clage, les ENR… par­ticipent à la préser­va­tion de la planète. Ce serait donc aber­rant de faire peser la charge de l’innovation unique­ment sur les entre­pris­es privées, ou unique­ment sur la force publique. Il y a vrai­ment une logique de co-investisse­ment pub­lic-privé pour faire émerg­er des cham­pi­ons nationaux voire européens.

Sans mesures appro­priées, com­ment pour­rait-on mesur­er l’échec d’un pro­jet d’innovation ? 

RM. Je pense qu’il faut décaler notre regard, aujourd’hui exclu­sive­ment cen­tré sur le P&L [compte d’exploitation] d’une entre­prise, vers le main­tien ou la créa­tion d’actifs (assets) de l’écosystème économique et social. Un pro­jet peut être un suc­cès com­mer­cial mais nég­liger la recon­sti­tu­tion d’actifs stratégiques de l’entreprise et, au niveau de l’écosystème, totale­ment saccager la jun­gle et son équili­bre. Bien sûr, cela demande de bous­culer les con­ven­tions de cal­cul en finance d’entreprise et finance de marché, mais sur ce point il sem­ble que la machine soit enfin en marche.

NM. Effec­tive­ment, aujourd’hui qua­si­ment tous les investis­seurs s’intéressent aux fac­teurs de per­for­mances ESG (envi­ron­nemen­taux, soci­aux et de gou­ver­nance). L’impact sur la planète devient une préoc­cu­pa­tion réelle de beau­coup d’acteurs financiers. Et ce n’est pas tout. Comme nous le mon­trons, il n’y a pas une seule bonne façon de gér­er l’in­no­va­tion, il s’ag­it plutôt de préserv­er une var­iété d’e­spèces et d’organiser la ménagerie !

Propos recueillis par James Bowers