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π Économie

« Il n’y a pas une seule bonne façon de gérer l’innovation, il s’agit d’organiser la ménagerie ! »

Rémi Maniak
Rémi Maniak
professeur à l’École polytechnique et chercheur au Centre de Recherche en Gestion (I3-CRG)*
Nicolas Mottis
Nicolas Mottis
professeur de management de l'innovation et de l'entrepreneuriat au sein du Centre de recherche en gestion de l’Institut interdisciplinaire de l'innovation (I³-CRG*) à l'École polytechnique (IP Paris)

Votre livre La Jun­gle de L’innovation par­le d’une « ménagerie » com­posée de dif­férents types d’entreprises inno­vantes. Pou­vez-vous expli­quer cette métaphore ? 

Rémi Mani­ak. Ce que nous pointons dans le livre, et à la lumière des cen­taines de cas d’entreprise et de pro­jets que nous avons accom­pa­g­nés ces 20 dernières années, c’est que la réal­ité est plus ent­hou­si­as­mante qu’une guerre frontale de tous con­tre tous. En réal­ité il y a de la place pour une forme de bio­di­ver­sité, avec des entre­pris­es qui utilisent l’innovation selon dif­férentes logiques de per­for­mance. La métaphore que nous avons util­isée dans le livre est effec­tive­ment celle de la jun­gle, qui ren­ferme des espèces dif­férentes, avec cha­cun son pro­pre fonc­tion­nement. Par exem­ple, dans la jun­gle de l’innovation on trou­ve des gazelles dont le but ultime est de sor­tir des offres tou­jours à la pointe de la moder­nité avec une fréquence de renou­velle­ment rapi­de. On trou­ve aus­si encore quelques lions sta­tiques et sûrs de leur force, des papil­lons qui mutent ou piv­o­tent en per­ma­nence à par­tir de leurs act­ifs pro­pres, des boas qui vont enfer­mer les clients dans des offres sys­tèmes, etc. Ce sont des straté­gies dif­férentes, avec des modes de pilotage différents.

Dans la jun­gle de l’innovation on trou­ve des gazelles dont le but est de sor­tir des offres avec une fréquence de renou­velle­ment rapi­de. On trou­ve aus­si des lions sta­tiques et sûrs de leur force ou bien des papil­lons qui mutent ou piv­o­tent en permanence.

Nico­las Mot­tis. À l’échelle de l’en­tre­prise, comme nous le rap­pelons dans notre livre, la recherche a démon­tré qu’il n’y a pas de cor­réla­tion entre les dépens­es de R&D et la per­for­mance de l’en­tre­prise en matière d’innovation. La per­for­mance dans ce domaine ne s’ex­plique pas seule­ment par la taille du bud­get. Même si les dépens­es de R&D sont encore sig­ni­fica­tive­ment plus faibles en France qu’en Alle­magne, par exem­ple (2% vs 3% du PIB) et que l’é­cart devrait claire­ment être réduit, notre point de vue est que pour relever ce défi de l’in­no­va­tion, un point clé est l’articulation entre les choix stratégiques, les dimen­sions organ­i­sa­tion­nelles et les out­ils de pilotage opéra­tionnel devraient être gérés différemment. 

Il y a eu de nom­breux rap­ports sur le sujet dans le passé, qui mon­trent qu’il y a un prob­lème de trans­fert des inno­va­tions vers des marchés plus impor­tants en France. On peut par­ler ici d’é­cosys­tèmes, car une grande par­tie de l’in­no­va­tion est sys­témique (5G, smart cities, tran­si­tion énergé­tique, etc.), néces­si­tant un aligne­ment entre les col­lec­tiv­ités locales, les grandes entre­pris­es, les insti­tuts de recherche, etc. 

La cul­ture alle­mande de la coopéra­tion entre les dif­férents acteurs d’un même secteur ou d’un même ter­ri­toire est par­ti­c­ulière­ment béné­fique à cet égard. Par ailleurs, il existe encore dans cer­tains pays européens une faib­lesse struc­turelle : le manque d’in­vestis­seurs capa­bles d’in­jecter les quelques 100 mil­lions d’euros néces­saires à la mon­tée en puis­sance de pro­jets validés à un stade pré­coce. Le seg­ment des start-ups est en plein essor, et le nom­bre de licornes aug­mente rapi­de­ment, mais il reste encore du chemin à par­courir pour créer les lead­ers mon­di­aux de la tech­nolo­gie dont notre économie a besoin.

Que peut-on donc faire pour amélior­er les chances de réus­site du scale-up ?

NM. C’est une ques­tion d’aligne­ment entre la stratégie, les choix organ­i­sa­tion­nels et la ges­tion des ressources. Dans la Sil­i­con Val­ley, il existe un énorme écosys­tème local, avec des acteurs qui inter­agis­sent entre eux et se con­nais­sent. En Europe, une grande par­tie de la demande est frag­men­tée, ce qui com­plique ter­ri­ble­ment la vie des inno­va­teurs.  On peut aus­si évo­quer un fos­sé généra­tionnel, même s’il est en train de se combler. Les États-Unis ont forte­ment béné­fi­cié de la jux­ta­po­si­tion de 2 ou 3 généra­tions d’en­tre­pre­neurs avec une expéri­ence dans les start-ups, ce qui nous man­quait en Europe. Ce retard est en cours de rat­tra­page avec des entre­pre­neurs de renom comme par exem­ple Xavier Niel, fon­da­teur de Free ou Jean-Bap­tiste Rudelle, fon­da­teur de Criteo (tech­nolo­gie pub­lic­i­taire), qui sou­ti­en­nent main­tenant les nou­velles généra­tions d’en­tre­pre­neurs, des incu­ba­teurs de start-ups effi­caces dans les insti­tu­tions de recherche et un sou­tien crois­sant des fonds de capital-risque. 

RM. En com­plé­ment des fac­teurs cités par Nico­las, j’ajouterais que les États peu­vent être de très bons catal­y­seurs pour per­me­t­tre aux entre­pris­es d’atteindre cette masse cri­tique. En Chine, Huawei a pu béné­fici­er à ses débuts d’importantes com­man­des de l’État pour déploy­er les réseaux de télé­com­mu­ni­ca­tion sur une large par­tie de la Chine, ce qui leur a don­né une avance con­sid­érable, notam­ment en ter­mes de tech­nolo­gie. Les États-Unis jouent égale­ment ce jeu, les organ­ismes publics (NASA, CIA, NSA, DARPA…) ayant joué un rôle fon­da­men­tal dans le scale-up d’entreprises comme SpaceX (lanceurs spa­ti­aux) ou Palan­tir (analyse de données).

C’est d’autant plus néces­saire que la plu­part des défis aux­quels les entre­pris­es font face aujourd’hui sont des défis par­tielle­ment publics. Par exem­ple, le véhicule autonome doit par­ticiper à la baisse de la mor­tal­ité routière, et les investisse­ments dans l’écoconception, le recy­clage, les ENR… par­ticipent à la préser­va­tion de la planète. Ce serait donc aber­rant de faire peser la charge de l’innovation unique­ment sur les entre­pris­es privées, ou unique­ment sur la force publique. Il y a vrai­ment une logique de co-investisse­ment pub­lic-privé pour faire émerg­er des cham­pi­ons nationaux voire européens.

Sans mesures appro­priées, com­ment pour­rait-on mesur­er l’échec d’un pro­jet d’innovation ? 

RM. Je pense qu’il faut décaler notre regard, aujourd’hui exclu­sive­ment cen­tré sur le P&L [compte d’exploitation] d’une entre­prise, vers le main­tien ou la créa­tion d’actifs (assets) de l’écosystème économique et social. Un pro­jet peut être un suc­cès com­mer­cial mais nég­liger la recon­sti­tu­tion d’actifs stratégiques de l’entreprise et, au niveau de l’écosystème, totale­ment saccager la jun­gle et son équili­bre. Bien sûr, cela demande de bous­culer les con­ven­tions de cal­cul en finance d’entreprise et finance de marché, mais sur ce point il sem­ble que la machine soit enfin en marche.

NM. Effec­tive­ment, aujourd’hui qua­si­ment tous les investis­seurs s’intéressent aux fac­teurs de per­for­mances ESG (envi­ron­nemen­taux, soci­aux et de gou­ver­nance). L’impact sur la planète devient une préoc­cu­pa­tion réelle de beau­coup d’acteurs financiers. Et ce n’est pas tout. Comme nous le mon­trons, il n’y a pas une seule bonne façon de gér­er l’in­no­va­tion, il s’ag­it plutôt de préserv­er une var­iété d’e­spèces et d’organiser la ménagerie !

Propos recueillis par James Bowers

Auteurs

Rémi Maniak

Rémi Maniak

professeur à l’École polytechnique et chercheur au Centre de Recherche en Gestion (I3-CRG)*

Rémi Maniak enseigne la stratégie et le pilotage de l’innovation. Il a publié de nombreux articles et ouvrages sur ces sujets, notamment sur la base d’études réalisées auprès d’organisations publiques et privées.
*Une unité mixte de recherche CNRS, École polytechnique - Institut Polytechnique de Paris, Télécom Paris, Mines ParisTech

Nicolas Mottis

Nicolas Mottis

professeur de management de l'innovation et de l'entrepreneuriat au sein du Centre de recherche en gestion de l’Institut interdisciplinaire de l'innovation (I³-CRG*) à l'École polytechnique (IP Paris)

Nicolas Mottis a obtenu son doctorat en économie à l'École Polytechnique (IP Paris). Ses recherches portent sur le contrôle stratégique et la gestion de l'innovation (*I³-CRG : une unité mixte de recherche CNRS, École polytechnique - Institut Polytechnique de Paris, Télécom Paris, Mines ParisTech). Depuis 2008, il est membre du jury des prix FIR-Eurosif et a été membre du comité académique des Principes de l'investissement responsable - Initiative financière des Nations Unies de 2010 à 2017. Il est également membre du panel d'experts de la Plate-forme nationale française de la RSE et membre du Comité scientifique du Label public français de l'ISR. Il est également membre du conseil d'administration de l'Ecole de Paris du Management depuis 2008 et de la Fondation Médecins Sans Frontières depuis 2019.