Six ressources pour éviter les maladies psychiques liées au travail

Dans l’hexagone, les souf­frances psy­chiques liées au tra­vail sont en nette aug­men­ta­tion, si bien que d’après San­té publique France, entre 2007 et 2019, les chiffres ont dou­blé. Les troubles anxieux et dépres­sifs sont en tête de liste et vont, pour les cas les plus graves, de l’épuisement pro­fes­sion­nel (bur­nout) jusqu’au sui­cide¹. Par­mi ces troubles, une inéga­li­té gen­rée est aus­si mar­quée : en 2019, 6% des femmes sont impac­tées tan­dis que, pour les hommes, le chiffre s’élève à 3%. Un enjeu de san­té publique pour­tant trop peu recon­nu en tant que mala­die professionnelle.

Un risque psy­cho-social (RPS) consti­tue une expo­si­tion à des élé­ments pro­fes­sion­nels qui, à force de répé­ti­tion et d’amplification, vont entraî­ner une « décom­pen­sa­tion », soit une dégra­da­tion psy­cho­lo­gique des indi­vi­dus. Les per­sonnes qui font face dura­ble­ment à des condi­tions dégra­dées peuvent déve­lop­per des com­por­te­ments de com­pen­sa­tion inadap­tés, par exemple des addic­tions à l’alcool ou des pro­duits stu­pé­fiants, ou bien vivre un véri­table syn­drome d’épuisement pro­fes­sion­nel (bur­nout). En 2011, un col­lège d’experts man­da­té par le minis­tère du Tra­vail a pro­po­sé une car­to­gra­phie des RPS, qui fait aujourd’hui auto­ri­té et sert de cadre pour faire une pré­ven­tion effi­cace². Cette grille com­porte six grandes caté­go­ries dont le conte­nu est enri­chi régu­liè­re­ment pour tenir compte des nou­veaux risques (tableau 1).

Des métho­do­lo­gies existent donc pour faire un diag­nos­tic de ces risques au sein des orga­ni­sa­tions³ et ain­si les pré­ve­nir. Ces stra­té­gies consistent à faire en sorte que les per­sonnes évitent de vivre dans ces débor­de­ments dif­fi­ciles à sup­por­ter. Au-delà du pro­blème et du risque en lui-même, c’est davan­tage la manière de l’aborder et donc la pos­ture à déployer pour l’appréhender qui priment. Cette pos­ture cor­res­pond à une com­pé­tence qui peut se déve­lop­per en culti­vant ce que Yves Clot, pro­fes­seur émé­rite de psy­cho­lo­gie du tra­vail au Conser­va­toire Natio­nal des Arts et Métiers, appelle des « Res­sources Psy­cho-Sociales »⁴(tableau 2). Elles cor­res­pondent aux condi­tions pour qu’un tra­vail soit bien fait et dif­fé­ren­cie le fait d’être fati­gué d’un tra­vail qui n’a aucun sens, avec la « bonne fatigue du tra­vail bien fait ». Sur cette base nous allons reprendre cha­cun des fac­teurs de risque et mon­trer quelle res­source psy­cho­so­ciale per­met d’appréhender posi­ti­ve­ment le tra­vail, lorsque le contexte le permet.

Vous est-il déjà arri­vé de vous trou­ver absor­bé dans une acti­vi­té exi­geante, dans laquelle vous étiez tel­le­ment inves­ti que vous ne pen­siez à rien d’autre ? Le temps ne comp­tait plus, tout était fluide, alors même que votre concen­tra­tion était opti­male… Cet état de concen­tra­tion totale porte un nom, on l’appelle le « flow » (ou « cou­ler de source » en fran­çais). C’est un état psy­cho­lo­gique opti­mal, dans lequel on est tota­le­ment immer­gé dans une acti­vi­té, avec un sen­ti­ment de flui­di­té, de concen­tra­tion intense et de plai­sir à expri­mer ses com­pé­tences. Dans ce cas, l’in­ten­si­té du tra­vail est tout à fait sup­por­table, elle accom­pagne la moti­va­tion au lieu du stress, elle apporte la satis­fac­tion du tra­vail bien fait. 

Grâce aux études en psy­cho­lo­gie du tra­vail, les fac­teurs qui pro­duisent du « flow » ont été décrits : 

1. Avoir un défi à rele­ver tout en sachant qu’on a les com­pé­tences indi­vi­duelles ou col­lec­tives pour y répondre,
2. Avoir des objec­tifs clairs et des feed­backs rapides, par exemple de la part de son manager,
3. Ne pas être inter­rom­pu et avoir les moyens et marges de manœuvre pour réa­li­ser l’activité. 

L’intensité de tra­vail n’est donc pas a prio­ri un risque psy­cho-social dès lors qu’elle s’effectue dans des condi­tions satis­fai­santes. Mais enle­vons ces condi­tions, ajou­tons des irri­tants avec des inter­rup­tions inopi­nées fré­quentes, des horaires anti­so­ciaux, une absence de feed­back et d’évaluation du tra­vail réa­li­sé, une poly­va­lence sans limite, un manque de temps de récu­pé­ra­tion… le risque psy­cho-social devient réel et inévitable.

Nous sommes nom­breux à avoir vécu ces moments où notre corps nous parle et nous dit « stop », alors même que nous n’avons pas eu de signaux d’alerte. Chez cer­tains ça arrive trop tard, le corps flanche subi­te­ment et vio­lem­ment : le cumul de ces petits ajouts finit par peser plus lourd qu’on ne l’avait ima­gi­né. La numé­ri­sa­tion galo­pante accé­lère cette spi­rale infer­nale par l’ajout de petits actes ano­dins, peu coû­teux, déci­dés libre­ment, mais ter­ri­ble­ment enga­geants. Les bonnes ques­tions à se poser pour pri­vi­lé­gier le « flow » et évi­ter les chausse-trappes de l’intensité concernent en prio­ri­té la clar­té du cadre de tra­vail (objec­tifs réa­listes, clairs et par­ta­gés ; moyens à dis­po­si­tion ; délais et horaires rai­son­nables) ; les retours (feed­backs) mana­gé­riaux (y com­pris ce que l’on fait de bien) et les res­sources men­tales (en par­ti­cu­lier les marges de manœuvre et les oppor­tu­ni­tés de récu­pé­ra­tion, de la même manière qu’un spor­tif : la récu­pé­ra­tion n’est pas une option !).

Dans de nom­breux métiers, les contacts directs avec des usa­gers ou des clients impliquent des émo­tions intenses ou dif­fi­ciles à gérer, comme l’agressivité, la colère, la détresse d’autrui, ou encore la misère sociale. Une solu­tion sim­pliste, et sou­vent uti­li­sée, consiste à ten­ter de ren­for­cer les capa­ci­tés de résis­tance des sala­riés. À cette fin, nombre de méthodes ont émer­gé ces der­nières années, par exemple, des ate­liers de relaxa­tion et de ges­tion du stress. Cepen­dant, ces approches ont la carac­té­ris­tique d’être cen­trées sur les sala­riés et non pas sur leur envi­ron­ne­ment. La recherche en psy­cho­lo­gie a mon­tré leur inef­fi­ca­ci­té⁵, voire cer­tains effets délé­tères : par exemple, chez les per­sonnes ayant béné­fi­cié des for­ma­tions à la ges­tion du stress, mais qui ne par­viennent pas à régu­ler effi­ca­ce­ment celui-ci, et donc culpa­bi­lisent. Ou bien encore des per­sonnes qui croient pou­voir sup­por­ter plus de stress, car deve­nus surrésistantes).

Il est bien évident que nous sommes tous ame­nés à vivre des contextes pro­fes­sion­nels stres­sants : la solu­tion d’évitement est uto­pique, tout comme la solu­tion qui consiste à ren­for­cer ses capa­ci­tés de résis­tance. Cachez l’émotion, elle revient au galop. Les solu­tions consistent à déve­lop­per les capa­ci­tés de « lec­ture et de par­tage émo­tion­nel » : savoir dis­so­cier les réac­tions émo­tion­nelles des émo­tions elles-mêmes, apprendre à nom­mer ses émo­tions, les expli­ci­ter et les par­ta­ger socia­le­ment, dans le but d’avoir un sou­tien expli­cite de la part de son envi­ron­ne­ment de tra­vail^6,7,8. Concrè­te­ment, cela implique de mettre en place des temps de réflexion ou débrie­fing dédiés, courts et régu­liers, après les situa­tions cri­tiques, pour expri­mer émo­tions et dif­fi­cul­tés. Accep­ter de dis­cu­ter de ses vul­né­ra­bi­li­tés, dans le but non pas de mettre à dis­tance les émo­tions, mais bien au contraire de les inté­grer comme par­tie pre­nante de la situa­tion de tra­vail, et ain­si pou­voir éva­luer leur risque avec conscience. Cette charge émo­tion­nelle est éga­le­ment à l’origine d’un sen­ti­ment de sur­charge de tra­vail : apprendre à la repé­rer a donc un double impact posi­tif en termes de prévention.

Cha­cun d’entre nous avons besoin d’auto déter­mi­na­tion, c’est-à-dire pou­voir déci­der, avec des marges de manœuvre⁹. Dès lors que nous avons le sen­ti­ment de ne plus avoir la moindre auto­no­mie, nous déve­lop­pons ce que les psy­cho­logues appellent une pos­ture de rési­gna­tion : ne plus se don­ner la peine, ne plus avoir envie de faire d’efforts, de pro­gres­ser, de tra­vailler avec ou pour le col­lec­tif, ni de faire preuve de créa­ti­vi­té. Mais pous­sée à l’extrême, l’autonomie devient elle-même une contrainte, une façade où l’individu reste sous pres­sion impli­cite de résul­tats, mais sans réel soutien.

Le tra­vail ne se réduit jamais à l’exécution des règles ou de pro­cé­dures : il y a des impré­vus, des contour­ne­ments néces­saires, qui vont néces­si­ter des ajus­te­ments pour per­mettre un tra­vail « bien fait ». Il convient donc de déter­mi­ner les règles dans les­quelles l’autonomie va se dérou­ler, et, pour cela, on peut s’appuyer sur un diag­nos­tic des trois formes d’autonomie iden­ti­fiées au tra­vail¹⁰ : 

• L’autonomie dans la pla­ni­fi­ca­tion du tra­vail : « com­ment faire » ? Pour cela, il faut fixer des objec­tifs clairs (en uti­li­sant pour cela une métho­do­lo­gie SMART), mais lais­ser une marge de liber­té sur les moyens d’y par­ve­nir et donc évi­ter la « micro-ges­tion » inutile. 
• L’autonomie dans l’organisation : « quand faire » ? Par exemple, la pos­si­bi­li­té d’ajuster soi-même le timing en fonc­tion d’imprévus. 
• Dans la prise de déci­sion : « quoi faire » ? Par exemple, la pos­si­bi­li­té de tes­ter une nou­velle manière de prendre des commandes.

Quel que soit le niveau hié­rar­chique, il est impor­tant de savoir expli­ci­ter la marge d’autonomie dont on a besoin : quel « pou­voir d’agir sur son tra­vail » donne-t-on à cha­cun, en fonc­tion de ses com­pé­tences mais aus­si de ses appé­tences ? Telle est une des clefs de la san­té au tra­vail. Il en va de même pour la res­pon­sa­bi­li­té, puisque la ques­tion de l’autonomie ne peut pas être dis­so­ciée de la prise de res­pon­sa­bi­li­té et donc in fine du risque. Afin de sécu­ri­ser les indi­vi­dus il est tou­jours recom­man­dé de défi­nir et cla­ri­fier les échelles de res­pon­sa­bi­li­té en fonc­tion des sta­tuts et posi­tions de cha­cun. Ces élé­ments per­mettent de cla­ri­fier les rôles pour réduire les ten­sions en lien. 

La pré­ven­tion des conflits s’appuie sou­vent sur un truisme enten­du dans l’enfance : « ce n’est pas beau de se dis­pu­ter »¹¹. De ce fait, plu­tôt que d’anticiper les conflits on pri­vi­lé­gie l’évitement. Dans l’entreprise, cela se tra­duit par exemple dans le « mana­ge­ment par la bien­veillance », dont la demande s’est accrue, en par­ti­cu­lier depuis la crise sani­taire du Covid-19. Les revues de ques­tion scien­ti­fiques¹² nous inter­pellent sur deux biais : d’une part le fourre-tout concep­tuel et métho­do­lo­gique du mana­ge­ment par la bien­veillance (qui glo­ba­le­ment consiste à évi­ter, voire nier les conflits), d’autre part, très peu d’études cherchent à éva­luer s’il y a des effets néga­tifs du mana­ge­ment bien­veillant. Or, la bien­veillance dans les rela­tions sociales et la com­pas­sion en contexte pro­fes­sion­nel peuvent entraî­ner des effets para­doxaux puis­sants, par exemple des dépen­dances émo­tion­nelles exces­sives, le mas­quage de souf­frances réelles, en par­ti­cu­lier lors de rap­ports sociaux dégra­dés, ou encore des pres­sions irréa­listes à la per­for­mance. À tel point que cer­tains auteurs parlent de « toxi­ci­té posi­tive » de la bien­veillance¹³ dont les consé­quences sont main­te­nant bien éta­blies : culpa­bi­li­té, déni, mani­pu­la­tion, mas­quage des pro­blèmes pro­fonds¹⁴.

Il est impor­tant de culti­ver une pos­ture asser­tive, c’est-à-dire savoir défendre ses droits et besoins sans empié­ter sur ceux des autres

Il ne s’agit pas de ne pas être bien­veillant ! Mais d’éviter l’évitement. Com­ment ? D’une part en étant clair sur les limites à ne pas fran­chir, puisque pros­crites par la loi, d’autre part en culti­vant un savoir-faire asser­tif. Il est impor­tant dans l’entreprise de rap­pe­ler expli­ci­te­ment cer­taines évi­dences et leur juris­pru­dence : le har­cè­le­ment moral est défi­ni par le Code du tra­vail et par le Code pénal. Cer­taines entre­prises ont choi­si d’intégrer dans leur règle­ment inté­rieur des chartes de bonnes pra­tiques qui rap­pellent les règles en vigueur, accom­pa­gnées de pro­cé­dures en cas de man­que­ment, dif­fu­sées en interne et connues de tous. Tout ceci consti­tue un plus pour accom­pa­gner le dis­cours mana­gé­rial : le res­pect mutuel fonc­tionne mieux lorsque les règles sont rap­pe­lées ! D’ailleurs, rap­pe­lons que, dans toute entre­prise de plus de 250 sala­riés, un réfé­rent doit être dési­gné pour accom­pa­gner la lutte contre le har­cè­le­ment sexuel et les agis­se­ments sexistes. 

En com­plé­ment il est impor­tant de culti­ver une pos­ture asser­tive^15,16, c’est-à-dire savoir défendre ses droits et besoins sans empié­ter sur ceux des autres. Outre la connais­sance des droits, cela passe par le déve­lop­pe­ment d’une com­pé­tence au dia­logue, à la prise de parole et à l’argumentation, qui per­met de poser des limites tout en res­tant construc­tif. C’est une res­source psy­cho­so­ciale fon­da­men­tale qui per­met d’anticiper les rap­ports sociaux dégra­dés, en pri­vi­lé­giant la confron­ta­tion construc­tive plu­tôt que l’affrontement des­truc­teur ou la pas­si­vi­té ram­pante. L’assertivité per­met d’éviter de fer­mer les yeux sur des conflits dont on pense qu’ils pas­se­ront seuls ; elle empêche la pro­duc­tion des petits com­por­te­ments sexistes tout à fait ano­dins, qui vont auto­ri­ser de manière tacite d’autres com­por­te­ments bien plus pro­blé­ma­tiques, et qui seront ensuite dif­fi­ciles à sup­pri­mer lorsqu’ils seront installés. 

« Soyez spon­ta­nés » : voi­là typi­que­ment ce que l’on appelle une injonc­tion para­doxale, faire deux enti­tés qui s’opposent l’une l’autre, la spon­ta­néi­té ne peut être com­man­dée, on ne peut faire une par­tie sans renier l’autre. Il en va de même lorsqu’on dit à une per­sonne de faire preuve de créa­ti­vi­té dans un envi­ron­ne­ment ultra contraint, ou encore d’exprimer sa per­son­na­li­té, d’être soi-même, tout en devant res­ter maître de ses émo­tions devant son équipe. Pour­quoi autant d’injonctions para­doxales ? Les orga­ni­sa­tions sont tra­ver­sées par des logiques contra­dic­toires : il faut conju­guer qua­li­té et ren­ta­bi­li­té, rapi­di­té et rigueur, auto­no­mie et contrôle, col­la­bo­ra­tion et com­pé­ti­tion. Ceci est une réa­li­té. Et il n’y a rien de patho­lo­gique en soi, c’est nor­mal. Cepen­dant, cela devient anor­mal quand il n’y a pas d’arbitrage ou de régu­la­tion par la hié­rar­chie, donc quand les indi­vi­dus sont lais­sés seuls face à ces injonctions.

Ces para­doxes vont être à l’origine de ce que l’on appelle des conflits de valeurs, ils concernent six actifs sur dix en France¹⁷. Il s’agit des situa­tions où les indi­vi­dus doivent réa­li­ser des actions contraires à leur éthique per­son­nelle, ou bien des acti­vi­tés tota­le­ment vides de sens, ou encore ne plus pou­voir bien faire son tra­vail (ce que l’on appelle le « tra­vail empê­ché », qui est encore plus vrai dans les métiers tra­di­tion­nels, arti­sa­naux, qui demandent pré­ci­sion). Si ces conflits de valeurs sont por­tés uni­que­ment à titre indi­vi­duel par les sala­riés, alors ils consti­tuent de véri­tables risques dont les effets peuvent s’a­vé­rer lourds de consé­quences, y com­pris sur le plan juridique. 

Le conflit de valeurs est peut-être la dimen­sion la plus sourde, invi­sible, des RPS. Mais on com­prend que ce n’est pas la moins impor­tante. Par­fois les non-dits font plus de bruit que les grands dis­cours. Pour pré­ve­nir ce risque, il est impor­tant d’apprendre à iden­ti­fier les injonc­tions para­doxales, voire les faux dilemmes. On peut pour cela amé­na­ger des espaces d’échanges pour iden­ti­fier les para­doxes, les inco­hé­rences, les contra­dic­tions, mais aus­si l’éthique, le tra­vail empê­ché, par exemple lors de réunions « zones franches », où cha­cun peut expri­mer ce qui est contra­dic­toire dans son tra­vail et ain­si per­mettre au mana­ge­ment d’assumer et de tran­cher clai­re­ment sur la conduite à tenir.

Serez-vous un jour déclas­sé dans votre tra­vail ? Allez-vous être rem­pla­cé par l’IA ? Com­ment allez-vous res­ter au niveau ? Pour­rez-vous conti­nuer à effec­tuer votre tra­vail jusqu’à 67 ans ? Il est légi­time de se poser ces ques­tions de temps à autre. Mais cela devient pro­blé­ma­tique si elles occupent une place cen­trale dans notre envi­ron­ne­ment men­tal. L’insécurité de la situa­tion de tra­vail est le thème le plus déli­cat à appré­hen­der, car, d’une part, il est indé­ter­mi­né (per­sonne n’est devin) d’autre part, ce thème est sou­vent per­çu par les mana­gers comme éloi­gné de leur zone d’action, car il relève de déci­sions qui ne leur appar­tiennent pas : stra­té­giques, éco­no­miques, poli­tiques. C’est pour­tant un des aspects trai­tés dans les entre­tiens de par­cours pro­fes­sion­nels obli­ga­toires, puisqu’on y parle de pro­jec­tion dans l’avenir, de com­pé­tences, de for­ma­tions, d’appétences, dit autre­ment de changement.

C’est la rai­son pour laquelle il est néces­saire d’une part que ces entre­tiens soient effec­tués à un autre moment que les entre­tiens d’évaluation, pour ne pas diluer leur impor­tance, et d’autre part, de bien stan­dar­di­ser le guide d’entretien, de manière à per­mettre aux mana­gers de sou­te­nir et accom­pa­gner les pro­jets des col­la­bo­ra­teurs. Il faut s’interroger sur les for­ma­tions et le déve­lop­pe­ment des com­pé­tences dis­po­nibles, à pro­pos des pas­se­relles d’emplois internes au sein de l’entreprise, aus­si en quoi les appé­tences actuelles des col­la­bo­ra­teurs peuvent-elles sou­te­nir les com­pé­tences de demain, etc.  L’enjeu consiste à rendre expli­cites des savoirs impli­cites¹⁸ : par­ler de son tra­vail (en ana­lyse de l’activité, entre pairs) per­met de rendre visibles et trans­mis­sibles des com­pé­tences autre­ment invi­sibles et donc que l’on ne soup­çonne pas. 

Des périodes d’intensité accep­tables, car res­pec­tueuses des condi­tions de tra­vail satis­fai­santes ; un sou­tien expli­cite de la part du mana­ge­ment pour sou­te­nir et accom­pa­gner les émo­tions inhé­rentes à cer­tains métiers. Une marge d’autonomie concer­tée pour aug­men­ter le pou­voir d’agir ; un rap­pel régu­lier des bonnes pra­tiques dans les rela­tions sociales pour étayer l’assertivité ; des espaces d’échanges pour assu­mer et tran­cher les conflits de valeurs ; et une expli­ci­ta­tion des com­pé­tences de cha­cun pour sécu­ri­ser les par­cours pro­fes­sion­nels. L’ensemble de notre ana­lyse ren­force l’idée que la pré­ven­tion des risques psy­cho-sociaux ne consiste pas à ren­for­cer les capa­ci­tés de résis­tance des indi­vi­dus aux pres­sions, mais bien au contraire à mettre en place des cadres qui res­pectent et valo­risent les res­sources psy­cho-sociales de cha­cun. Cela n’a rien d’une uto­pie, de nom­breuses entre­prises fonc­tionnent ain­si, qui conci­lient réus­site éco­no­mique et humaine.