Ikea, Patagonia et Unilever au banc d’essai de la durabilité

La dura­bi­li­té est deve­nue omni­pré­sente dans le dis­cours des entre­prises. Elle est défi­nie par la Com­mis­sion Brundt­land de l’O­NU de 1987 comme « la satis­fac­tion des besoins actuels sans com­pro­mettre la capa­ci­té des géné­ra­tions futures à satis­faire les leurs ». Pour­tant, la tra­duc­tion de ce prin­cipe en pra­tiques com­mer­ciales authen­tiques reste dif­fi­cile à cer­ner. La plu­part des entre­prises sont confron­tées à des pres­sions contra­dic­toires : les attentes des action­naires en matière de maxi­mi­sa­tion des pro­fits, des sys­tèmes opé­ra­tion­nels bien éta­blis et des contraintes struc­tu­relles liées à la mise en place de pra­tiques durables à l’é­chelle d’o­pé­ra­tions mon­diales complexes.

Les outils de mesure tra­di­tion­nels, tels que les nota­tions ESG et le cadre du triple résul­tat, per­mettent de sai­sir des aspects impor­tants de la per­for­mance envi­ron­ne­men­tale des entre­prises, mais ils ne per­mettent pas de déter­mi­ner si la dura­bi­li­té est véri­ta­ble­ment inté­grée dans la prise de déci­sion stra­té­gique ou si elle est sim­ple­ment ajou­tée après coup. Ces indi­ca­teurs servent sou­vent les inté­rêts des par­ties pre­nantes externes, tels que les inves­tis­seurs et les régu­la­teurs, plu­tôt que de four­nir des infor­ma­tions exploi­tables pour la trans­for­ma­tion interne.

Pour com­bler cette lacune, nous avons déve­lop­pé la métho­do­lo­gie « Sus­tai­na­bi­li­ty Mir­ror », un outil de diag­nos­tic qui classe les actions de déve­lop­pe­ment durable des entre­prises en trois types dis­tincts en fonc­tion de leurs moti­va­tions sous-jacentes et de leurs bénéficiaires :

• Actions gui­dées : ini­tia­tives qui pro­fitent prin­ci­pa­le­ment à la socié­té ou à l’en­vi­ron­ne­ment, avec un retour com­mer­cial direct mini­mal. Elles repré­sentent un altruisme sin­cère, mais peuvent être vul­né­rables aux réduc­tions de coûts en période de pres­sion économique.
• Actions incar­nées : stra­té­gies qui font pro­gres­ser simul­ta­né­ment les objec­tifs envi­ron­ne­men­taux ou sociaux tout en ren­for­çant les per­for­mances com­mer­ciales. Elles créent des cycles auto-ren­for­çants, où faire le bien devient par­tie inhé­rente de l’a­van­tage concurrentiel.
• Actions ancrées : acti­vi­tés menées prin­ci­pa­le­ment dans l’in­té­rêt de l’en­tre­prise, même lors­qu’elles sont pré­sen­tées sous le prisme de la dura­bi­li­té. Bien qu’elles ne soient pas intrin­sè­que­ment pro­blé­ma­tiques, une forte concen­tra­tion d’ac­tions ancrées peut être le signe d’un greenwashing.

La métho­do­lo­gie per­met d’évaluer les entre­prises selon quatre dimen­sions essen­tielles : les pra­tiques de dura­bi­li­té, les rela­tions avec l’é­co­sys­tème (four­nis­seurs, com­mu­nau­tés et par­te­naires), l’im­pact envi­ron­ne­men­tal et les approches en matière d’in­no­va­tion. Nous avons appli­qué ce cadre pour ana­ly­ser Pata­go­nia, IKEA et Uni­le­ver, les trois pre­mières entre­prises du clas­se­ment Glo­beS­can-Sus­tai­na­bi­li­ty Lea­ders Sur­vey 2023. Toutes trois ont démon­tré leur enga­ge­ment public en faveur d’ob­jec­tifs envi­ron­ne­men­taux ambi­tieux, notam­ment en signant en 2021 un enga­ge­ment à décar­bo­ner le trans­port mari­time d’i­ci 2040. Notre ana­lyse a exa­mi­né plus de 250 pages de com­mu­ni­ca­tions offi­cielles des entre­prises afin d’é­va­luer leurs mes­sages stra­té­giques et opérationnels.

Pata­go­nia s’est impo­sée comme le lea­der incon­tes­té en matière d’in­car­na­tion de la dura­bi­li­té, avec 64 % des actions éva­luées appor­tant des avan­tages mutuels à la socié­té et à l’en­tre­prise, tan­dis que seuls 12 % ont été clas­sées comme ancrées. Cet ali­gne­ment remar­quable s’est mani­fes­té dans toutes les dimensions :

• Dura­bi­li­té (42 % incar­née) : de l’ap­pro­vi­sion­ne­ment en coton bio­lo­gique régé­né­ra­tif à la défense agres­sive du cli­mat, Pata­go­nia a ren­du la ges­tion envi­ron­ne­men­tale indis­so­ciable de l’i­den­ti­té de la marque.
• Rela­tions avec l’é­co­sys­tème (77 % incar­nées) : les par­te­na­riats équi­tables et les inno­va­tions de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment de l’en­tre­prise créent une valeur par­ta­gée avec les four­nis­seurs et les communautés.
• Inno­va­tion (60 % incar­nées) : le déve­lop­pe­ment des pro­duits se concentre sys­té­ma­ti­que­ment sur la dura­bi­li­té, la répa­ra­bi­li­té et les maté­riaux régé­né­ra­tifs, des carac­té­ris­tiques qui réduisent l’im­pact envi­ron­ne­men­tal tout en per­met­tant de pra­ti­quer des prix élevés.

Le suc­cès de Pata­go­nia repose sur plu­sieurs avan­tages struc­tu­rels : son por­te­feuille de pro­duits rela­ti­ve­ment ciblé, sa struc­ture de gou­ver­nance axée sur sa mis­sion et sa clien­tèle fidèle qui accorde suf­fi­sam­ment d’im­por­tance à la res­pon­sa­bi­li­té envi­ron­ne­men­tale pour payer des prix éle­vés. Ces condi­tions per­mettent à l’en­tre­prise d’é­vi­ter les com­pro­mis tra­di­tion­nels entre pro­fit et objectif.

Uni­le­ver a atteint un taux d’in­car­na­tion glo­bal de 48 %, ce qui est une per­for­mance res­pec­table compte tenu de la com­plexi­té de ses acti­vi­tés sur divers mar­chés et sur une vaste caté­go­rie de pro­duits. L’en­tre­prise a démon­tré des pro­grès équi­li­brés dans tous les domaines :

• Dura­bi­li­té (34 % incar­née) : des ini­tia­tives telles que la réduc­tion de moi­tié des embal­lages plas­tiques tout en main­te­nant les objec­tifs de crois­sance illus­trent l’é­qui­libre dif­fi­cile entre les objec­tifs envi­ron­ne­men­taux et les impé­ra­tifs commerciaux.
• Rela­tions avec l’é­co­sys­tème (72 % incar­née) : ses par­te­na­riats public-pri­vé éten­dus et ses pro­grammes de déve­lop­pe­ment com­mu­nau­taire créent une véri­table valeur partagée.
• Inno­va­tion (50 % incar­née) : déve­lop­pe­ment de nou­veaux pro­duits répon­dant à la demande crois­sante des consom­ma­teurs sen­sibles aux impacts envi­ron­ne­men­taux, même si 38 % des inno­va­tions sont res­tées ancrées, reflé­tant une ten­sion per­ma­nente avec les attentes des actionnaires.

L’ex­pé­rience d’U­ni­le­ver illustre les défis inhé­rents aux­quels sont confron­tées les grandes mul­ti­na­tio­nales : la diver­si­té des envi­ron­ne­ments régle­men­taires, la com­plexi­té des chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et l’hé­té­ro­gé­néi­té des pré­fé­rences des consom­ma­teurs rendent la mise en œuvre uni­forme beau­coup plus dif­fi­cile que pour des entre­prises spé­cia­li­sées, comme Patagonia.

IKEA a obte­nu un score glo­bal de 44 % en matière d’in­car­na­tion, avec des varia­tions notables entre les dif­fé­rentes dimen­sions qui révèlent les ten­sions au sein de son modèle commercial :

• Dura­bi­li­té (36 % incar­née) : les prin­cipes de concep­tion cir­cu­laire et les inves­tis­se­ments dans les éner­gies renou­ve­lables témoignent de pro­grès, mais le modèle à haut volume et à faible coût de l’en­tre­prise crée des contraintes structurelles.
• Rela­tions avec l’é­co­sys­tème (60 % incar­nées) : pro­jets de chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment col­la­bo­ra­tifs éten­dus, bien que 27 % de ces col­la­bo­ra­tions ont prin­ci­pa­le­ment ser­vi l’ef­fi­ca­ci­té opé­ra­tion­nelle d’I­KEA plu­tôt que l’in­té­rêt mutuel.
• Inno­va­tion (34 % incar­nées) : le score le plus bas par­mi les trois entre­prises, reflé­tant la manière dont le posi­tion­ne­ment sur le mar­ché de masse peut limi­ter les pos­si­bi­li­tés de refonte nova­trice des produits.

Les résul­tats d’I­KEA mettent en évi­dence un défi majeur : même les ini­tia­tives de déve­lop­pe­ment durable bien inten­tion­nées peuvent deve­nir « figées » lors­qu’elles sont limi­tées par des modèles com­mer­ciaux éta­blis qui pri­vi­lé­gient l’ac­ces­si­bi­li­té et l’é­chelle plu­tôt que l’op­ti­mi­sa­tion environnementale.

La métho­do­lo­gie « Sus­tai­na­bi­li­ty Mir­ror » révèle que le déve­lop­pe­ment durable des entre­prises existe sur un spectre plu­tôt que sous la forme d’un choix binaire. Même les entre­prises lea­ders pré­sentent des pro­fils miti­gés, avec des degrés variables d’in­té­gra­tion réelle par rap­port au posi­tion­ne­ment stratégique.

Pour les entre­prises, ce cadre consti­tue un outil de diag­nos­tic per­met­tant d’i­den­ti­fier les oppor­tu­ni­tés pour étendre leurs actions incar­nées, ces rares stra­té­gies où les avan­tages envi­ron­ne­men­taux et sociaux ren­forcent la réus­site com­mer­ciale. Cela néces­site d’al­ler au-delà des labo­ra­toires d’in­no­va­tion et des com­pen­sa­tions car­bone pour repen­ser fon­da­men­ta­le­ment le modèle éco­no­mique, afin que la san­té de la pla­nète soit indis­so­ciable de la géné­ra­tion de profits.

Pour les déci­deurs poli­tiques, ces infor­ma­tions peuvent éclai­rer des approches régle­men­taires plus sophis­ti­quées qui encou­ragent les actions incar­nées tout en recon­nais­sant les défis struc­tu­rels aux­quels sont confron­tés dif­fé­rents types d’en­tre­prises. Plu­tôt que d’im­po­ser des obli­ga­tions uni­formes, les poli­tiques pour­raient être adap­tées aux carac­té­ris­tiques des entre­prises et aux contextes de leurs marchés.

Pour les inves­tis­seurs et les consom­ma­teurs, cela per­met de mieux dis­tin­guer les entre­prises dont les efforts en matière de dura­bi­li­té sont pro­fon­dé­ment inté­grés de celles dont les ini­tia­tives, bien que sin­cères, res­tent mar­gi­nales par rap­port à leur stra­té­gie com­mer­ciale principale.

L’ob­jec­tif ultime n’est pas d’at­teindre une incar­na­tion par­faite, qui s’avère être un stan­dard irréa­liste. Il s’a­git plu­tôt d’aug­men­ter sys­té­ma­ti­que­ment la pro­por­tion d’ac­ti­vi­tés com­mer­ciales qui génèrent des résul­tats posi­tifs pour la socié­té, l’en­vi­ron­ne­ment et les action­naires. Pour cela, il faut recon­naître que l’in­té­gra­tion de la dura­bi­li­té n’est pas seule­ment une ques­tion de volon­té des entre­prises, mais aus­si de condi­tions struc­tu­relles, notam­ment celles de la dyna­mique du mar­ché, des cadres régle­men­taires et des pré­fé­rences des consommateurs.

Des entre­prises comme Pata­go­nia démontrent qu’une incar­na­tion éle­vée est pos­sible dans cer­taines condi­tions, tan­dis qu’U­ni­le­ver et IKEA montrent à la fois le poten­tiel et les défis liés à la mise en œuvre à grande échelle de pra­tiques durables dans le cadre d’o­pé­ra­tions mon­diales com­plexes. L’i­dée clé est que les modèles com­mer­ciaux durables ne se déploient pas uni­que­ment grâce à de bonnes inten­tions, mais grâce à des chan­ge­ments struc­tu­rels déli­bé­rés qui alignent les objec­tifs de pro­fit avec ceux de la pré­ser­va­tion de la planète.

La métho­do­lo­gie « Sus­tai­na­bi­li­ty Mir­ror » offre une voie au-delà du débat pola­ri­sé entre pro­fit et objec­tif, ain­si qu’une com­pré­hen­sion plus nuan­cée de la manière dont les entre­prises peuvent véri­ta­ble­ment inté­grer la dura­bi­li­té dans leurs acti­vi­tés prin­ci­pales. À une époque où le chan­ge­ment cli­ma­tique exige des mesures urgentes, ces outils de diag­nos­tic deviennent essen­tiels pour dis­tin­guer la trans­for­ma­tion authen­tique du green­wa­shing sophistiqué.

Pour plus d’informations

Juin, C., Geor­get, V., & Ray­na, T. (2025). Busi­ness Model Inno­va­tion : a Fra­me­work for Asses­sing Cor­po­rate Enga­ge­ment with Sus­tai­na­bi­li­ty. Cir­cu­lar Eco­no­my and Sus­tai­na­bi­li­ty, 1–23. https://doi.org/10.1007/s43615-025–00565‑9