Pourquoi les fintech ne bousculent pas les banques traditionnelles

Le sec­teur de la banque de détail semble mieux résis­ter que d’autres aux nou­veaux acteurs du numé­rique. Pourquoi ?

La banque a tou­jours été une indus­trie tirée par la tech­no­lo­gie et elle n’a pas atten­du les néo­banques pour se remettre en ques­tion. Dans la banque de détail, la trans­for­ma­tion a com­men­cé il y a  plus de trente ans, avec l’informatisation et la déma­té­ria­li­sa­tion. Les clients ont pu accé­der direc­te­ment aux opé­ra­tions de base, vire­ments ou consul­ta­tions de compte cou­rant. Le numé­rique a aus­si faci­li­té l’accès à l’épargne finan­cière et contri­bué à démo­cra­ti­ser la bourse.

Cette trans­for­ma­tion posait des ques­tions : à quoi sert une agence ? Mais dans un pre­mier temps, l’exploration du numé­rique est allée de pair avec une exten­sion des réseaux d’agences. Ce n’était pas contra­dic­toire : dans un métier qui repose sur la rela­tion humaine, le maillage phy­sique compte, y com­pris pour le pre­mier contact. Les réseaux d’agences per­met­taient la conquête d’une base de clients et leur fidé­li­sa­tion. Cette logique n’a pas dis­pa­ru. Et même si depuis dix ou quinze ans sont appa­rues des banques « digi­tales », aucune ne s’est vrai­ment sub­sti­tuée à une banque de proximité.

Mais l’autonomie nou­velle du client dans les opé­ra­tions du quo­ti­dien a fait évo­luer les agences. Au gui­che­tier-payeur, se sont sub­sti­tués des conseillers, cer­tains spé­cia­li­sés, dont le rôle était d’accompagner le client au fil de sa vie.

Jusque dans les années 2000 les banques ont pu inves­tir autant dans le phy­sique que le numé­rique. Mais dans le sillage de la crise finan­cière de 2008 on a assis­té à une bas­cule mas­sive vers le numé­rique. Pourquoi ?

Cette inflexion des inves­tis­se­ments cor­res­pond à une évo­lu­tion très rapide du modèle d’affaires. Avant la crise finan­cière, le gros de la rému­né­ra­tion était assis sur les encours, qui per­mettent de faire du cré­dit. La banque fai­sait sa marge sur l’intermédiation, et ses reve­nus dépen­daient donc prin­ci­pa­le­ment du volume des encours et de leur rotation.

Après 2008, avec l’effondrement des taux d’intérêt la rému­né­ra­tion des cré­dits est deve­nue très faible. La marge d’intermédiation s’est for­te­ment réduite. Pour recons­ti­tuer leur marge les banques ont joué sur deux tableaux : réduire les coûts grâce au digi­tal (sachant que le ratio revenus/coûts était his­to­ri­que­ment très faible dans ce sec­teur), et vendre des produits.

Les banques de détail ont donc com­men­cé à vendre des « packs » de ser­vices dif­fé­ren­ciés, notam­ment pour une clien­tèle « mass affluent » qui n’est pas assez riche pour les banques pri­vées, mais qui est prête à payer pour des ser­vices pre­mium comme les cartes Gold ou Pre­mier. Les banques cherchent à vendre des avan­tages, des pri­vi­lèges : conseillers spé­cia­li­sés, coupe-file. Elles réflé­chissent aus­si à du « reward » : infor­ma­tion, for­ma­tion, évé­ne­ments sur la finance ou le déve­lop­pe­ment durable, ren­contres entre pairs.

Les nom­breuses don­nées dont elles dis­posent leur sont-elles utiles, ici ?

Oui, la data est cru­ciale : mais les banques exploitent encore très peu cette richesse, alors qu’elles dis­posent de bases de don­nées à la fois très larges (des mil­lions de clients) et très pré­cises (des cen­taines de tran­sac­tions pour cha­cun), bien supé­rieures à celles des assu­rances, par exemple.

Leur posi­tion­ne­ment his­to­rique est celui d’un tiers de confiance, qui dis­pose d’une infor­ma­tion confi­den­tielle et la conserve. Mais cela pour­rait chan­ger, sous la pres­sion des fin­tech (start-ups digi­tales des métiers de la finance) qui n’ont pas ces pré­ven­tions. Les banques pour­raient en par­ti­cu­lier exploi­ter ces don­nées pour mieux ser­vir leurs propres clients, mais aus­si vendre des insights mar­ke­ting (ano­ny­mi­sés) à d’autres industries.

Elles pour­raient éga­le­ment contrac­tua­li­ser avec leurs clients pour trans­mettre ou exploi­ter cer­taines de leurs don­nées. Cet aspect est à peine émergent et, contrai­re­ment à ce que l’on pour­rait croire, les clients inté­res­sés ne sont pas ceux aux reve­nus les plus faibles mais des per­sonnes appar­te­nant aux CSP+, qui attendent plus d’efficacité et de per­son­na­li­sa­tion grâce à l’exploitation de la connais­sance client et donc de leurs don­nées. Ces déve­lop­pe­ments sont visibles aux États-Unis. En Europe, où la régle­men­ta­tion est plus stricte, les banques testent et expérimentent.

Un autre volet, c’est la pla­te­for­mi­sa­tion, qui per­met de ren­trer dans les éco­sys­tèmes des besoins du client, comme les banques l’ont déjà fait en four­nis­sant des ser­vices d’assurances, ou de télé­com­mu­ni­ca­tions. Les banques de détail s’intéressent notam­ment aux éco­sys­tèmes de la mobi­li­té, de la san­té, du diver­tis­se­ment. Les incur­sions dans ces éco­sys­tèmes sont per­mises par une tech­no­lo­gie faci­li­tante, l’API. Mais l’interconnexion des sys­tèmes d’information ne règle pas tout. Il leur faut défi­nir le bon posi­tion­ne­ment stra­té­gique dans des uni­vers déjà très convoi­tés et s’assurer des sources de reve­nus suffisantes.

Les ques­tions que se pose une banque, c’est quels sont les éco­sys­tèmes où elle peut être un point d’entrée et, dans les autres, quels sont les bons par­te­na­riats pour avoir sa part de mar­ché. Elle dis­pose d’un avan­tage concur­ren­tiel qui n’est pas négli­geable : sur l’écran de votre smart­phone, vous avez for­cé­ment aujourd’hui l’application de votre banque.

Les fin­tech et les néo­banques ne sont-elles pas mieux armées pour entrer dans ces dyna­miques écosystémiques ?

Elles sont plus agiles, sans doute, et aus­si bien leurs diri­geants que leurs équipes entrent spon­ta­né­ment dans cette logique. De fait, on observe aujourd’hui la mon­tée en puis­sance d’une myriade d’acteurs, par­mi les­quels, d’ailleurs, il n’y a pas que des pure players numé­riques : les opé­ra­teurs télé­coms et les assu­reurs sont éga­le­ment très présents.

Pour autant, dans les ser­vices rele­vant de la banque de détail on ne voit pas aujourd’hui émer­ger d’acteurs majeurs du digi­tal et les acteurs his­to­riques du sec­teur se portent plu­tôt bien. Il y a plu­sieurs rai­sons à cela. Tout d’abord  les clients expriment encore le besoin d’avoir une banque qui a pignon sur rue, et ceci d’autant plus que les banques ont pour­sui­vi leur trans­for­ma­tion numé­rique : les retours clients montrent qu’il n’y a pas de dif­fé­rence majeure entre banques et néo­banques en termes d’expérience.

Ensuite on assiste moins à un bou­le­ver­se­ment qu’à une conso­li­da­tion : les banques achètent les bonnes fin­tech, trouvent des par­te­naires et les intègrent. Cela cor­res­pond d’ailleurs à l’état d’esprit des star­tu­peurs et des inves­tis­seurs qui les sou­tiennent : ils cherchent le plus sou­vent une « sor­tie », ce qui signi­fie dans les faits soit une intro­duc­tion en bourse soit un rachat.

Les néo­banques demeurent sou­vent des banques secon­daires, atti­rant leur clien­tèle sur des offres ciblées telles que la banque au quo­ti­dien, les opé­ra­tions à l’étranger, le micro-cré­dit… Celles qui ont per­du­ré sont sou­vent des filiales des banques tra­di­tion­nelles. Les néo­banques comme N26 ou Revo­lut n’ont pas pris une grosse part de mar­ché : on est loin des crois­sances expo­nen­tielles obser­vées dans d’autres sec­teurs bous­cu­lés par les pure players du numé­rique. Notons au pas­sage que les clients des néo­banques sont sou­vent « mul­ti­ban­ca­ri­sés » : ils ont des comptes dans plu­sieurs éta­blis­se­ments. Or ces clients ne sont pas faciles à ren­ta­bi­li­ser. La ren­ta­bi­li­té d’une banque ne se rap­porte plus au volume de ses encours, mais la taille compte encore énor­mé­ment. Or dans ce métier très régu­lé, la ges­tion et l’industrialisation du « core ban­king » sont com­plexes (le « noyau ban­caire » désigne l’en­semble des com­po­sants logi­ciels de base qui gèrent les ser­vices four­nis par une banque à ses clients) si l’on veut cou­vrir les dif­fé­rentes clien­tèles et l’ensemble de la palette de leurs besoins. C’est une redou­table bar­rière à l’entrée pour les nou­veaux venus.

Propos recueillis par Richard Robert