Comment prévenir des risques grandissants de burn-out au travail ?

La déré­lic­tion est un sen­ti­ment d’abandon extrême dans lequel une per­sonne se sent délais­sée par tous et se délaisse elle-même, au point de ne plus « se don­ner la peine de ». Cette per­tur­ba­tion de la conscience est consé­cu­tive à des épreuves trau­ma­tiques, des périodes de stress pro­lon­gées ou encore des situa­tions de forte incer­ti­tude et de per­plexi­té, par exemple ren­con­trées durant la crise sani­taire¹. Les consé­quences sont mul­tiples et variables selon les indi­vi­dus, tant sur le plan psy­cho­lo­gique (perte du dis­cer­ne­ment et des capa­ci­tés déci­sion­nelles, épui­se­ment, dépres­sion, angoisses, perte de som­meil…) que phy­sio­lo­gique (hyper­ten­sion, mala­dies car­diaques, dia­bète, affai­blis­se­ment des défenses immu­ni­taires) et peuvent entraî­ner des com­por­te­ments de com­pen­sa­tion des­ti­nés à faire face, mais de manière inadap­tée (addic­tions, cris­tal­li­sa­tion de la pen­sée, adhé­sion à des sché­mas sim­pli­fi­ca­teurs, dra­ma­ti­sa­tion émo­tion­nelle ou mobi­li­sa­tions d’interprétations fan­tas­mées comme l’appel au com­plot²³.

Dans le contexte pro­fes­sion­nel on uti­lise le concept de syn­dromes d’épuisement – ou encore de burn-out – pour qua­li­fier l’érosion psy­chique et com­por­te­men­tale de l’individu. Il est dif­fi­cile de quan­ti­fier le burn-out, les don­nées épi­dé­mio­lo­giques sont dis­pa­rates, les plus pré­cises sont éva­luées par pro­fes­sions et nous inter­pellent par leur den­si­té. Par exemple, E. Gre­bot⁴ liste en 2019 les chiffres du burn-out en France chez les méde­cins (10 %), urgen­tistes (51 %), pro­fes­seurs des écoles (16 %). A par­tir de 2010 on a obser­vé une aug­men­ta­tion rapide de la fré­quence des mala­dies psy­chiques liées au tra­vail⁵. Le nombre de mala­dies pro­fes­sion­nelles psy­chiques recon­nues a été mul­ti­plié par sept entre 2012 et 2016, pas­sant de 82 à 563⁶. Les orga­nismes publics qui s’appuient sur les pro­grammes de sur­veillance via les méde­cins du tra­vail (San­té Publique France, DREETS) font le constat que la souf­france psy­chique en lien avec le tra­vail consti­tue aujourd’hui un enjeu de san­té publique majeur, et ce d’autant plus qu’elle est inéga­li­taire : en 2019 les femmes (5,9 %) sont deux fois tou­chées que les hommes (2,7 %). Ces chiffres ont dou­blé entre 2007 et 2019⁷, les affec­tions les plus fré­quem­ment signa­lées sont les troubles anxieux et dépressifs.

Les méthodes de pré­ven­tion du burn-out s’appuient sur l’organisation du tra­vail et les rela­tions pro­fes­sion­nelles. Elles sont main­te­nant bien docu­men­tées grâce aux tech­niques d’analyse des situa­tions de tra­vail réelles (iden­ti­fi­ca­tions des fac­teurs de risques psy­cho­so­ciaux – RPS) et des plans d’actions sui­vis⁸. Ces actions de pré­ven­tion portent sur les situa­tions de tra­vail, sur la base des six grandes familles de risques⁹ : 1) l’intensité du tra­vail (p.ex. l’accumulation de demandes contra­dic­toires avec objec­tifs irréa­listes), 2) les exi­gences émo­tion­nelles (p.ex. l’exposition récur­rente à un public culpa­bi­li­sant et agres­sif), 3) l’autonomie (p.ex. absence totale de choix dans la façon d’atteindre les objec­tifs fixés), 4) la qua­li­té des rap­ports sociaux (p.ex. se retrou­ver en posi­tion de bouc émis­saire), 5) le conflit de valeurs (p.ex. devoir faire des choses que l’on désap­prouve mora­le­ment) et 6) l’insécurité de la situa­tion de tra­vail (p.ex. être per­sua­dé que l’on ne va pas pou­voir conti­nuer son tra­vail pénible jusqu’à 60 ans tout en n’ayant aucune pers­pec­tive de chan­ge­ment). Les entre­prises sont mobi­li­sées sur la pré­ven­tion des RPS via le CSE (ou les com­mis­sions RPS si elles ont été mises en place) grâce à des outils qui per­mettent de mesu­rer objec­ti­ve­ment ces risques¹⁰. Il n’en reste pas moins que mal­gré les actions de pré­ven­tion, les RPS conti­nuent de se mani­fes­ter de manière récur­rente, avec des consé­quences néga­tives pour les sala­riés et les entreprises.

Face à ces situa­tions de mal-être psy­cho­lo­gique lié au tra­vail, nombre de méthodes ont émer­gé ces der­nières années, dans le but d’aider les indi­vi­dus à faire preuve de rési­lience, cana­li­ser leur stress, régu­ler leurs émo­tions ou encore accu­ser le coup de fortes pres­sions. Citons par exemple les pro­grammes de médi­ta­tion de pleine conscience, les ate­liers de relaxa­tion, de mas­sages, les for­ma­tions à la ges­tion du temps et à l’organisation per­son­nelle, les ate­liers de maî­trise du stress et de l’énergie, les appli­ca­tions de coa­ching bien-être, les méthodes pour mieux dor­mir mal­gré un envi­ron­ne­ment dif­fi­cile : autant de méthodes qui ont la carac­té­ris­tique d’être cen­trées sur l’individu et non pas sur son envi­ron­ne­ment. L’enjeu de ces approches consiste à chan­ger la per­sonne, et non pas la situa­tion de tra­vail dégra­dée. Or les études montrent que la meilleure façon d’améliorer le bien-être des sala­riés consiste à agir sur leur envi­ron­ne­ment plu­tôt que de cibler les capa­ci­tés de rési­lience des indi­vi­dus¹¹¹².

Certes les méthodes de bien-être, aujourd’hui lar­ge­ment pro­mues, peuvent être appré­ciées par leurs béné­fi­ciaires, mais sont-elles effi­caces ? Ont-elles des limites, voire des effets néga­tifs ? Ces ques­tions sont rare­ment posées tant on consi­dère a prio­ri qu’une méthode de bien-être aura pour effet le bien-être ! Par ailleurs il n’est pas aisé d’en mesu­rer objec­ti­ve­ment les effets. Ces méthodes apportent-elles suf­fi­sam­ment de res­sources pour équi­li­brer les exi­gences du tra­vail ? Ces ques­tions com­mencent à être posées par les cher­cheurs, avec des résul­tats inter­pel­lants. La der­nière étude d’ampleur réa­li­sée sur ce sujet¹³ éva­lue auprès de 46 336 sala­riés anglais, répar­tis dans 233 entre­prises, l’effet de 12 méthodes de bien-être en san­té men­tale : for­ma­tion à la pleine conscience pour mieux résis­ter à la pres­sion, relaxa­tion pour récu­pé­rer plus vite, ges­tion du temps pour mieux résis­ter à la charge men­tale, maî­trise du som­meil pour pré­ser­ver ses capa­ci­tés de concen­tra­tion, coa­ching en ligne ou appli­ca­tions de bien-être sur smart­phone pour être rési­lient, etc… Dans cette étude, les sala­riés qui béné­fi­ciaient de ces pro­grammes de san­té men­tale, tout comme ceux qui n’en béné­fi­ciaient pas, ont, à dif­fé­rentes périodes, décrit leurs per­cep­tions per­son­nelles à pro­pos de leur bien-être men­tal (sur la base d’échelles vali­dées en psy­cho­lo­gie de la san­té), de leur enga­ge­ment et épui­se­ment pro­fes­sion­nel, des rela­tions sociales dans l’entreprise et de l’environnement de travail.

Que montrent les résul­tats ? En pre­mier lieu qu’il n’y a aucune dif­fé­rence signi­fi­ca­tive sur la san­té men­tale entre les sala­riés qui béné­fi­cient des pro­grammes et les autres. Les résul­tats montrent même quelques effets néga­tifs auprès des béné­fi­ciaires, par exemple pour les pro­grammes de ges­tion du stress… Les cher­cheurs font l’hypothèse que le fait de faire repo­ser sur l’individu la ges­tion d’une situa­tion dégra­dée via une meilleure prise en charge de son stress accen­tue l’idée que le pro­blème vient de la per­sonne et donc ren­force le sen­ti­ment d’impuissance…

On ne trouve pas non plus d’effets posi­tifs de ces pro­grammes sur la col­la­bo­ra­tion des équipes. Si on découpe l’échantillon selon le type d’activité de l’entreprise, les résul­tats conti­nuent de révé­ler une absence d’efficacité des pro­grammes de bien-être men­tal. Les études empi­riques récentes vont dans le même sens pour des pays dif­fé­rents en Europe¹⁴ ou aux USA¹⁵¹⁶.

En revanche ces études montrent que si l’on asso­cie cer­taines de ces pra­tiques de bien-être à des chan­ge­ments struc­tu­rels de l’organisation du tra­vail et des rela­tions pro­fes­sion­nelles, alors les effets com­mencent à être bénéfiques.

Alors une ques­tion se pose : com­ment les indi­vi­dus tout autant que les orga­ni­sa­tions peuvent-ils se déve­lop­per conjoin­te­ment mal­gré les dif­fi­cul­tés inhé­rentes ? Com­ment les sala­riés eux-mêmes peuvent-ils être pro­mo­teurs des chan­ge­ments orga­ni­sa­tion­nels, être en mesure de repé­rer et de contri­buer à la cor­rec­tion des situa­tions dégra­dées, sans avoir à en por­ter les consé­quences qui ne dépendent pas d’eux ? Cette pers­pec­tive implique de sor­tir des sché­mas sim­plistes et des pos­tures réac­tives « pro­blème-solu­tion » dans les­quelles on pro­pose aux sala­riés des pro­grammes de bien-être psy­chique pour les aider à gérer les périodes de stress et res­ter per­for­mants mal­gré des situa­tions for­te­ment dégra­dées. L’enjeu consiste à ce qu’ils soient dotés, en amont des pro­blèmes, de véri­tables « Res­sources Psy­cho-Sociales¹⁷ » (RPS). Ces res­sources doivent-être conçues comme un « capi­tal psy­cho­lo­gique », à l’instar d’un « capi­tal finan­cier » ou d’un « capi­tal social », c’est-à-dire une réserve dont on dis­pose pour « voir venir », ne pas subir les dif­fi­cul­tés, les anti­ci­per, les rec­ti­fier, voire les contourner.

Le « Psy­Cap », capi­tal psy­cho­lo­gique, est un concept qui a été déve­lop­pé au début des années 2000 par deux cher­cheurs amé­ri­cains en mana­ge­ment, Fred Luthans et Caro­lyn Yous­sef¹⁸. Cela fait main­te­nant 20 ans que ce modèle est tes­té, cor­ri­gé, enri­chi par les cher­cheurs, avec des résul­tats main­te­nant robustes qui per­mettent sa dif­fu­sion¹⁹. On peut le conce­voir comme une « robus­tesse men­tale²⁰ » qui se déve­loppe, s’entraîne, s’enrichit. Il ne s’agit pas de traits de per­son­na­li­té stables, mais d’états men­taux mouvants.

Les ingrédients du PsyCap sont au nombre de quatre :

#1 L’Auto-efficacité est une convic­tion dans sa propre capa­ci­té à mobi­li­ser des res­sources pour réa­li­ser une tâche. Par exemple, un chef d’équipe se voit confier une nou­velle mis­sion tech­nique pour laquelle il n’a pas encore beau­coup d’expérience. Plu­tôt que de dou­ter de lui-même, il mesure sa capa­ci­té à apprendre rapi­de­ment et à s’adapter. Cela sup­pose une clair­voyance sur soi, d’avoir fait le point sur ses com­pé­tences dans le but de ne pas par­tir la fleur au fusil. Connaître ses forces et fai­blesses est un fac­teur de confiance en soi.

#2 L’espoir est la capa­ci­té à per­sé­vé­rer et trou­ver des solu­tions mal­gré un contexte dégra­dé en sachant que le résul­tat peut être atteint. Par exemple, Camille tra­vaille dans une entre­prise en pleine réor­ga­ni­sa­tion et la péren­ni­té de son poste est incer­taine. Sans se lais­ser débor­der par le stress elle éta­blit une feuille de route réa­liste pour com­plé­ter ses com­pé­tences, iden­ti­fier les oppor­tu­ni­tés et se pro­je­ter. Contrai­re­ment à l’espérance, qui relève d’une dis­po­si­tion géné­rale idéa­li­sée, l’espoir est orien­té vers un but, c’est une « pas­sion du pos­sible », une force d’agir qui apporte les res­sources néces­saires y com­pris pour modi­fier cer­taines tra­jec­toires lorsque cela s’avère néces­saire. L’espoir relève donc tout autant de la volon­té d’atteindre un but que du che­min pour y parvenir.

#3 L’optimisme consiste en la capa­ci­té à s’attribuer sa réus­site pré­sente ou future. Cela sup­pose donc de connaître les effets de ses déci­sion et actions à l’aide de feed-backs régu­liers et objec­tifs. Par exemple, un ensei­gnant accom­pagne des élèves en situa­tion d’échec et reste convain­cu de leurs capa­ci­tés d’amélioration : il met en place de nou­velles tech­niques, adapte son pro­gramme et leur montre leurs capa­ci­tés à pro­gres­ser. En l’absence, la perte de sens génère du pes­si­misme et accen­tue les fac­teurs de déré­lic­tion : majo­ra­tion des échecs, mino­ra­tion des réus­sites, géné­ra­li­sa­tion des situa­tions à pro­blème, foca­li­sa­tion sur des détails au détri­ment de l’essentiel et pen­sée dicho­to­mique²¹. L’optimisme doit bien enten­du s’appuyer sur des faits objec­ti­vables afin de ne pas tom­ber dans un irréa­lisme béat. Face aux échecs l’optimiste réa­liste fait des constats, apprend et se pro­jette sur le long terme.

Le Psy­Cap per­met aux indi­vi­dus de ne pas être dupes quant aux dif­fi­cul­tés qu’ils pour­raient ren­con­trer, de les anti­ci­per et les repé­rer, puis d’a­jus­ter leur comportement.

#4 La rési­lience consiste à mettre en place des sché­mas d’adaptation posi­tifs, et ce tout autant face à l’adversité ou aux risques que face aux évè­ne­ments posi­tifs comme une aug­men­ta­tion de res­pon­sa­bi­li­tés. Il s’agit donc d’une capa­ci­té à s’ajuster en situa­tion de stress : plu­tôt que d’éviter les dif­fi­cul­tés (par exemple par déni), la rési­lience implique de recon­naître leur réa­li­té. Par exemple un bou­lan­ger pas­sion­né par son métier déve­loppe une aller­gie à la farine. Il va cher­cher à faire le point sur ses appé­tences pro­fes­sion­nelles pour s’orienter vers un nou­veau tra­vail qui res­pecte son « aimer-faire » et non pas seule­ment son « savoir-faire ».

De nom­breuses études inter­na­tio­nales montrent un lien de cau­sa­li­té entre le Psy­Cap et la san­té psy­cho­lo­gique : stress, burn-out, dépres­sion, fatigue²². Le Psy­Cap per­met aux indi­vi­dus de ne pas être dupes quant aux dif­fi­cul­tés qu’ils pour­raient ren­con­trer, de les anti­ci­per et les repé­rer, puis d’a­jus­ter leur com­por­te­ment, de savoir dire oui ou non au bon moment, et de ne pas devoir subir des res­pon­sa­bi­li­tés qui ne leur incombent pas. 

Si les quatre com­po­santes du Psy­Cap ont été iden­ti­fiées sépa­ré­ment dans la lit­té­ra­ture scien­ti­fique, elles s’enrichissent mutuel­le­ment. Les pro­grammes de déve­lop­pe­ment s’organisent autour de quelques axes majeurs qui sont per­ti­nents tout autant dans la sphère pro­fes­sion­nelle que pri­vée²³ :

#1 Pra­tique régu­lière du feed-back pour aider les indi­vi­dus à faire le lien entre leurs com­pé­tences, leurs com­por­te­ments et les consé­quences de ceux-ci. L’enjeu est de créer des ren­for­ce­ments posi­tifs et de faire sens, pour inter­na­li­ser le sen­ti­ment d’auto-efficacité. Bien enten­du le feed-back peut être posi­tif ou néga­tif, l’enjeu consiste à expli­ci­ter clai­re­ment les bons indi­ca­teurs et mesu­rer pas à pas les pro­grès afin d’éviter colère ou honte. En contexte pro­fes­sion­nel la méthode consiste à dis­so­cier le feed-back néga­tif, cen­tré sur le pro­ces­sus de tra­vail (la manière de réa­li­ser le tra­vail) du feed-back posi­tif, cen­tré sur les résul­tats et le déve­lop­pe­ment (le pro­duit du tra­vail et le poten­tiel de l’individu²⁴).

#2 Réa­li­ser des bilans d’expériences pas­sées (posi­tives ou néga­tives) de manière à expli­ci­ter la connais­sance de soi et ain­si objec­ti­ver les res­sources que l’on pour­ra mobi­li­ser dans l’avenir. Ces bilans peuvent-être réa­li­sés sous la forme de retours d’expériences comme cela se pra­tique dans l’industrie (REX, RETEX), mais aus­si sous la forme d’entretiens d’explicitation²⁵ dans le but de trans­fé­rer les suc­cès d’une situa­tion à une autre, et ain­si aug­men­ter ses res­sources de rési­lience grâce à une maî­trise des savoir-faire.

#3 Ino­cu­ler l’échec pour s’immuniser : tel un vac­cin contre des virus, il est pos­sible de ren­for­cer la rési­lience face aux les évè­ne­ments néga­tifs en éta­blis­sant la « métho­do­lo­gie de l’échec ». La méthode de l’inoculation psy­cho­lo­gique a fait ses preuves depuis de nom­breuses années pour lut­ter contre les truismes (par exemple des pré­ju­gés, rou­tines ou habi­tudes) qui entravent nos juge­ments et déci­sions. Un ate­lier d’inoculation se déroule en deux temps : en pre­mier lieu réa­li­ser un « brains­tor­ming inver­sé », par exemple mettre en place une stra­té­gie pré­cise pour aug­men­ter un risque iden­ti­fié (et ce dans le but de révé­ler les failles d’un sys­tème), pour ensuite déter­mi­ner les meilleures réponses pour que cela n’arrive pas. C’est une excel­lente manière d’augmenter l’auto-efficacité, mais aus­si l’optimisme. Cette méthode est par exemple beau­coup uti­li­sée aujourd’hui pour lut­ter contre les ravages de la dés­in­for­ma­tion²⁶.

#4 Apprendre à iden­ti­fier des objec­tifs inter­mé­diaires lorsqu’on se fixe un but loin­tain, ain­si que les obs­tacles sus­cep­tibles d’être ren­con­trés et par anti­ci­pa­tion les parades pour répondre ou de les contour­ner. Célé­brer les « petites vic­toires » d’objectifs inter­mé­diaires est une manière de pré­ser­ver la com­po­sante « ESPOIR » du Psy­Cap. L’entraînement à la recherche des obs­tacles et de leurs parades est d’autant plus effi­cace qu’il est réa­li­sé en groupe : le Psy­Cap se déve­loppe aus­si grâce au sou­tien social. En ce sens, des groupes de « codé­ve­lop­pe­ment » consti­tuent une réponse inté­res­sante²⁷.

#5 Déve­lop­per ses habi­le­tés sociales et en par­ti­cu­lier son asser­ti­vi­té, pos­ture qui consiste à expri­mer ses sen­ti­ments posi­tifs (com­pli­ments) et néga­tifs (ce qui déplaît, ce qui blesse ou ce qui fâche) tout en res­pec­tant ceux de l’autre, et sans cher­cher à le bles­ser. Cela sup­pose une capa­ci­té à expli­ci­ter ses émo­tions, dis­so­cier celles-ci des réac­tions émo­tion­nelles, savoir gérer des conflits, de façon à ce que les deux par­ties soient satis­faites, expri­mer ses besoins et ses dési­rs (for­mu­ler une demande) tout en tenant compte des besoins et des dési­rs de l’autre²⁸. C’est parce que les indi­vi­dus ne maî­trisent pas suf­fi­sam­ment la com­pé­tence du dia­logue qu’ils peuvent se retrou­ver figés dans des pos­tures d’opposition²⁹.

L’intérêt majeur consiste à culti­ver le capi­tal psy­cho­lo­gique avant que les pro­blèmes de vie pro­fes­sion­nels ou per­son­nels ne sur­viennent, dans le but d’enrichir les res­sources psy­cho-sociales et ain­si per­mettre aux béné­fi­ciaires d’anticiper et repé­rer les dif­fi­cul­tés, pour évi­ter de devoir en subir la res­pon­sa­bi­li­té et les effets (stress, burn-out). L’enjeu est de per­mettre aux indi­vi­dus d’agir sur leur envi­ron­ne­ment (pro­fes­sion­nel ou per­son­nel) et ain­si ne pas avoir à subir les pro­grammes de remé­dia­tion per­son­nel sus­men­tion­nés une fois les dif­fi­cul­tés accumulées.