Genre, handicap, seniors : l’innovation inclusive trouve sa place en entreprise

Pour construire une socié­té inclu­sive, les entre­prises ont un rôle à jouer. Au-delà de l’obligation légale, qui impose depuis 1987 l’embauche de per­sonnes en situa­tion de han­di­cap aux socié­tés de plus de 20 sala­riés, les pro­duits et ser­vices qu’elles conçoivent contri­buent à la créa­tion d’un envi­ron­ne­ment favo­rable, ou non, à tous. En pra­tique, l’entreprise inclu­sive agit à deux niveaux : dans ses poli­tiques de res­sources humaines et dans le desi­gn de ses pro­duits et ser­vices. Et cela ne s’arrête pas aux per­sonnes en situa­tion de han­di­cap, mais cela concerne tous les publics qui peuvent être exclus par l’entreprise. Étu­dier l’inclusivité en entre­prise dans toutes ses dimen­sions, c’est l’objet du livre blanc de l’Observatoire de l’innovation inclu­sive, du TechLab D’APF France han­di­cap et de la Chaire Tech­no­lo­gy for Change de l’Institut Poly­tech­nique de Paris.

Ce tra­vail met en lumière les dif­fé­rents groupes concer­nés par l’innovation inclu­sive. Il s’agit des femmes, des per­sonnes en situa­tion de han­di­cap, des per­sonnes âgées, des aidants, des per­sonnes en situa­tion de pré­ca­ri­té ou d’exclusion, des per­sonnes d’origine étran­gères, des LGBTQ+, des enfants et des jeunes en géné­ral. Tous ces groupes de per­sonnes peuvent être exclus par l’entreprise. Soit parce qu’elles subissent des dis­cri­mi­na­tions, soit parce que les pro­duits et ser­vices de l’entreprise ne répondent pas à leurs besoins.

Pour mener cette étude, nous avons inter­ro­gé des per­sonnes tra­vaillant dans les ser­vices de res­sources humaines ou en recherche et déve­lop­pe­ment, desi­gn et mar­ke­ting. Trente grandes entre­prises nous ont ouvert leurs portes (comme BNP Pari­bas, la Poste, Decath­lon, Renault, King­fi­sher ou Toyo­ta) et 37 per­sonnes ont accep­té de nous accor­der de longs entretiens.

Les res­sources humaines sont fami­lières des actions à des­ti­na­tion des per­sonnes en situa­tion de han­di­cap, par­fois des femmes et des per­sonnes âgées. Mais notre ana­lyse révèle une situa­tion para­doxale : bien qu’anciennes, leurs poli­tiques d’inclusion ne relèvent géné­ra­le­ment pas d’un pro­ces­sus inclu­sif comme celui obser­vé en R&D, car elles sont majo­ri­tai­re­ment conçues sans les per­sonnes concernées.

Pour les mettre en œuvre, les orga­ni­sa­tions varient. Elles dis­posent par­fois d’équipes dédiées, par­fois d’un réfé­rent et par­fois encore toutes leurs équipes s’engagent sur le sujet. Les asso­cia­tions jouent un rôle impor­tant auprès de ces ser­vices. Elles font le lien avec les publics concer­nés et éloi­gnés de l’emploi. Sans ces acteurs tiers, les recru­teurs peuvent pei­ner à aller les chercher.

On observe aus­si des freins spé­ci­fiques aux orga­ni­sa­tions dans cette démarche, comme le sen­ti­ment d’iniquité ou de favo­ri­tisme, per­çus par les mana­gers qui doivent mettre en place des adap­ta­tions ou par les équipes. Ces der­nières peuvent pei­ner à connaître les besoins spé­ci­fiques, et les mana­gers sont sou­mis aux enjeux de confi­den­tia­li­té des situa­tions personnelles.

Le desi­gn inclu­sif ne fait l’objet d’aucune contrainte régle­men­taire, à l’exception des conte­nus numé­riques et des élé­ments du cadre bâti. Il s’intéresse sur­tout aux per­sonnes en situa­tion de han­di­cap, avec un focus sur les han­di­caps visuels et moteurs, ain­si qu’aux per­sonnes âgées. Les han­di­caps audi­tifs, cog­ni­tifs ou intel­lec­tuels sont moins sou­vent pris en compte. Ces der­niers sont per­çus comme non-prio­ri­taires par les développeurs.

Il peut sem­bler étrange d’inclure les femmes dans les approches de desi­gn inclu­sif. Pour­tant, de nom­breux objets ou outils du quo­ti­dien ne sont adap­tés ni à la mor­pho­lo­gie des femmes, ni à leur force. Les équi­pe­ments de sécu­ri­té en sont un exemple frap­pant. Absence de petite poin­ture, bras ou jambes trop longs, gants trop larges… Même éti­que­tés comme mixtes, ces équi­pe­ments sont conçus avec la mor­pho­lo­gie mas­cu­line pour norme. Pour­tant, ils mettent en péril la san­té des sala­riées lorsqu’ils ne sont pas adaptés.

La grande majo­ri­té des entre­prises qui pra­tiquent le desi­gn inclu­sif font appel à des méthodes de desi­gn par­ti­ci­pa­tif. Elles mobi­lisent des panels de per­sonnes concer­nées pour qu’elles inter­viennent direc­te­ment dans la concep­tion des pro­duits et ser­vices, à tra­vers des focus groupe ou des études qua­li­ta­tives ou quan­ti­ta­tives. Là encore, les asso­cia­tions aident à contac­ter les par­ti­ci­pants et à adap­ter les méthodes. Le TechLab d’APF France han­di­cap, à tra­vers sa cel­lule dédiée à l’innovation inclu­sive, a déve­lop­pé une métho­do­lo­gie dédiée aux démarches de co-desi­gn avec des per­sonnes en situa­tion de handicap.

Du point de vue des équipes, ces approches par­ti­ci­pa­tives contri­buent à l’acceptabilité du pro­ces­sus et à la mesure de l’intérêt stra­té­gique d’un mar­ché, par­fois per­çu comme de niche. Decath­lon mène ain­si une étude sur la mor­pho­lo­gie des per­sonnes en situa­tion de han­di­cap. Aptar, une entre­prise amé­ri­caine de sys­tèmes de dis­tri­bu­tion, s’inspire des besoins des per­sonnes en situa­tion de han­di­cap pour amé­lio­rer l’ergonomie de ses packa­ging beau­té. Enfin, le groupe Seb conçoit une gamme d’électroménager à l’ergonomie amé­lio­rée grâce à sa démarche d’innovation inclusive.

Le desi­gn inclu­sif se déve­loppe par oppor­tu­ni­té, par essai­mage ou par sys­té­ma­ti­sa­tion, lorsque ces entre­prises décident de trans­for­mer tous leurs pro­ces­sus d’innovation. C’est le cas de La Poste qui s’appuie, depuis 2019, sur des panels de sala­riés en situa­tion de han­di­cap afin de tes­ter les offres du groupe.  Les entre­prises de ser­vice public font sou­vent figure d’exemple. L’État dis­pose, en effet, d’un levier puis­sant à tra­vers la com­mande publique.

De bonnes pra­tiques contri­buent à la dif­fu­sion des pra­tiques d’innovation inclu­sive. La pre­mière repose sur la sen­si­bi­li­sa­tion des sala­riés. Il leur faut com­prendre l’exclusion créée par les pro­duits, les ser­vices et les pra­tiques (RH comme orga­ni­sa­tion­nelles) avant de s’engager dans une démarche.

La deuxième bonne pra­tique est l’implication des sala­riés. Par exemple, en les invi­tant à se por­ter volon­taires pour tes­ter les offres du groupe ou faire remon­ter des besoins.

La troi­sième porte sur la cré­di­bi­li­té de la démarche. Elle s’acquiert en dis­po­sant d’un sou­tien au niveau des direc­tions et en for­ma­li­sant les pra­tiques via la rédac­tion de chartes, de guides ou d’accords d’entreprise. Le groupe SEB a ain­si rédi­gé un Good desi­gn play­book (guide du desi­gn inclu­sif) pour valo­ri­ser les fruits d’un par­te­na­riat avec APF France han­di­cap. Celui-ci est uti­li­sé par les équipes pour faire per­du­rer la démarche.

La qua­trième se résume à être oppor­tu­niste. De petites actions, comme d’augmenter le contraste ou les polices d’écritures dans les docu­ments internes, peuvent per­mettre d’initier un chan­ge­ment d’attitude et d’ouvrir un dia­logue sur les ques­tions d’inclusion.

Agnès Vernet