Trois moyens de réconcilier performance d’entreprise et impact 

Inno­ver en busi­ness model afin de sur­vivre aux « dis­rup­tions » est au cœur des pré­oc­cu­pa­tions des entre­prises. Mais cette ques­tion a tra­di­tion­nel­le­ment été liée à des objec­tifs de péren­ni­té, de déve­lop­pe­ment et de per­for­mance – essen­tiel­le­ment finan­cière – de l’entreprise. Or, pous­sées par les chan­ge­ments cli­ma­tiques majeurs, ain­si que par la « quête de sens » tou­chant la jeu­nesse et une part crois­sante de la socié­té, de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur l’impact non seule­ment éco­no­mique mais encore envi­ron­ne­men­tal et social de leurs activités. 

Les entre­prises dis­posent de moyens pré­cis pour mesu­rer leur per­for­mance éco­no­mique et finan­cière, mais la notion même d’impact, ain­si que les outils néces­saires qui en découlent, res­tent flous et incom­plets. Même les entre­prises les plus avan­cées sur ces ques­tions res­tent à ce jour dému­nies de moyens de conci­lier leur néces­saire per­for­mance avec des impé­ra­tifs d’impact de plus en plus pressants. 

Pris entre deux injonc­tions a prio­ri contra­dic­toires – per­for­mance d’entreprise et impact – les entre­prises cherchent de nou­velles clés de lec­ture et de prise de déci­sion. En réponse à ce besoin, de nom­breuses ten­ta­tives ont été faites afin de défi­nir ce qu’est un « busi­ness model durable » (ou « sus­tai­nable busi­ness model »), notam­ment au moyen d’archétypes de busi­ness models ver­tueux que les entre­prises en quête d’impact (par choix ou par obli­ga­tion) se devraient de suivre.

Si ces modèles, ou « can­vas », ont comme inté­rêt de sen­si­bi­li­ser les entre­prises et leurs diri­geants à ces ques­tions, ils ont pour défaut de mélan­ger deux ques­tions pour­tant essen­tiel­le­ment dis­tinctes : le « quoi » (ou « pour­quoi »), c’est-à-dire l’impact, et le « com­ment », c’est-à-dire le busi­ness model. Or, en stra­té­gie, confondre la fin et les moyens est rare­ment une bonne idée ! C’est pour­quoi il est fon­da­men­tal d’utiliser des outils dis­tincts, l’un per­met­tant un diag­nos­tic et une com­pré­hen­sion fine des busi­ness models, l’autre per­met­tant d’appréhender de manière exten­sive et holis­tique l’impact qui en résulte. 

Or, l’étude que nous avons menée¹ montre une prise en compte très par­tielle et par­tiale de l’impact : seuls les aspects envi­ron­ne­men­taux et, par­fois, sociaux, sont pris en compte par les entre­prises dans leurs éva­lua­tions, même par les plus avan­cées sur ce sujet. Cela  influe néga­ti­ve­ment sur la défi­ni­tion de leurs stra­té­gies et la réflexion à pro­pos de l’évolution de leur busi­ness model. 

Cette par­tia­li­té découle d’un biais « quan­ti­ta­tif » : il est beau­coup plus aisé d’évaluer ce que l’on peut mesu­rer. Cela pousse les entre­prises, même les plus atten­tives à ces ques­tions, à se foca­li­ser sur des dimen­sions envi­ron­ne­men­tales et quan­ti­fiables (typi­que­ment les émis­sions de CO₂), lais­sant de côté les dimen­sions envi­ron­ne­men­tales, mais sur­tout sociales, qui si obser­vables, sont par nature dif­fi­ci­le­ment mesu­rables (par ex. la bio­di­ver­si­té, la rési­lience). Ce tro­pisme est ren­for­cé par les outils de mesure d’impact exis­tant, eux-mêmes par­tiels et par­tiaux, et les règle­men­ta­tions et poli­tiques publiques, qui tendent à pous­ser les entre­prises à ne prendre en compte que cer­tains aspects de l’impact, et ce de manière partielle. 

Notre étude illustre le risque que font encou­rir les « métriques com­bi­nées » (ayant pour objec­tif d’aboutir à une « note » ou indice glo­bal d’impact) qui sur­sim­pli­fient un phé­no­mène essen­tiel­le­ment com­plexe et cachent les arbi­trages néces­saires entre les dimen­sions d’impact : un impact dans une dimen­sion (par exemple envi­ron­ne­men­tale) se fait sou­vent au détri­ment d’autres dimen­sions (sociale ou éco­no­mique). L’impact doit être pris en compte dans sa glo­ba­li­té (dimen­sions envi­ron­ne­men­tales et sociales, évi­dem­ment, mais éga­le­ment éco­no­miques, et socié­tales²) pour déci­der en connais­sance de cause. 

Notre étude révèle une crainte géné­ra­li­sée des entre­prises d’accusations de « green­wa­shing », ou « impact-washing ». Or notre ana­lyse des poli­tiques RSE des grandes entre­prises met en évi­dence la source de ces accu­sa­tions : très sou­vent, leurs actions RSE sont lar­ge­ment décon­nec­tées du cœur de leur busi­ness model et de leur créa­tion de valeur. Elles ne servent fina­le­ment que de vec­teur de com­mu­ni­ca­tion, sans chan­ger fon­da­men­ta­le­ment la nature et l’étendue de l’impact de ces entre­prises : plan­ter des arbres (action RSE popu­laire de nos jours) ne fait pas par­tie de la créa­tion de valeur des entre­prises, à moins qu’elles ne soient des entre­prises horticoles ! 

Les stra­té­gies d’impact des entre­prises ne concernent sou­vent qu’un aspect par­ti­cu­lier de leur busi­ness model, à savoir la com­mu­ni­ca­tion de valeur, lais­sant de côté les autres dimen­sions du busi­ness model (pro­po­si­tion de valeur, créa­tion de valeur, dif­fu­sion de valeur, cap­ture de valeur). Par­fois, ces entre­prises créent un pro­duit ou un ser­vice « à impact » – typi­que­ment un pro­duit « vert » (par exemple, les éco-recharges, les sham­poings solides) ou « éthique » – ven­du plus cher (avec une plus forte marge) à des consom­ma­teurs plus aisés, mais qui ne résultent pas, mal­gré la com­mu­ni­ca­tion qui en est faite, en un impact significatif. 

Ce non-ali­gne­ment entre impact et busi­ness model conduit aux accu­sa­tions de « green/im­pact-washing ». Lorsque l’impact est ins­crit dans toutes les com­po­santes du busi­ness model, la com­mu­ni­ca­tion autour de l’impact devient alors intrin­sè­que­ment cré­dible. Il est alors moins néces­saire pour l’entreprise de com­mu­ni­quer autour de l’impact : la com­mu­ni­ca­tion se fait d’elle-même. 

Autre conclu­sion : « faire de l’impact » ne consiste pas tant à faire de « nou­velles choses » – lan­cer des pro­duits ou ser­vices « à impact » – mais à faire dif­fé­rem­ment « les même choses », en trans­for­mant le busi­ness model afin que ce der­nier soit, à pro­duits ou ser­vices don­nés, véri­ta­ble­ment por­teur d’impact dans toutes ses dimensions. 

Notre étude montre le rôle cri­tique des éco­sys­tèmes (réseaux de valeur) dans la capa­ci­té d’une entre­prise, aus­si grande soit-elle, à déli­vrer de l’impact. Un impact d’ampleur et durable ne se fait pas seul, y com­pris pour les plus grandes entre­prises. Le rôle des par­ties pre­nantes internes et externes (entre­prises, ins­ti­tu­tions, finan­ceurs, aca­dé­miques, socié­té), dans la déli­vrance d’impact est pri­mor­dial. Mobi­li­ser les par­ties pre­nantes exis­tantes et en atti­rer de nou­velles est fondamental. 

Mais cela requiert une com­pré­hen­sion fine et exhaus­tive de l’écosystème de l’entreprise, car même si l’entreprise trouve le busi­ness model « par­fait », sa mise en place peut se retour­ner contre elle si ce der­nier ne per­met pas de mobi­li­ser les par­ties pre­nantes indis­pen­sables à sa réa­li­sa­tion, et aliène des partenaires-clés. 

Enfin, notre étude montre le rôle fon­da­men­tal de la gou­ver­nance dans la déli­vrance d’impact, tant au niveau de l’innovation en busi­ness model, qu’à celui de la mobi­li­sa­tion de l’écosystèmes. Que cela soit vis-à-vis des par­ties pre­nantes internes ou externes à l’entreprise, de la ges­tion de ses res­sources, etc., il est néces­saire de repen­ser les modes et formes de gou­ver­nance d’entreprise : c’est un ingré­dient-clé dans la récon­ci­lia­tion de la per­for­mance de l’entreprise avec l’impact qu’elle sou­haite atteindre. 

Notre étude a abou­ti à la mise en place d’une métho­do­lo­gie per­met­tant de repen­ser la stra­té­gie d’entreprise pour conci­lier per­for­mance et impact. Com­bi­nant trois outils dis­tincts – diag­nos­tic busi­ness model, car­to­gra­phie d’écosystème, éva­lua­tion d’impact – elle per­met à l’entreprise d’appréhender de manière fine chaque aspect de ce pro­blème com­plexe. Chaque outil consti­tue une clé d’entrée dans la réflexion. Selon le contexte, les entre­prises et leurs équipes peuvent être ame­nées à réflé­chir et diag­nos­ti­quer tout d’abord un de ces trois aspects – le busi­ness model ou les éco­sys­tèmes ou l’impact – avant de s’interroger sur la manière dont les deux autres dimen­sions affectent cet objec­tif premier. 

Pour conclure, est-il pos­sible de conci­lier per­for­mance d’entreprise et impact ? Nous sommes convain­cus que la réponse est oui. Mais cela requiert une autre vision, élar­gie, de ce que sont la per­for­mance et l’impact. En par­ti­cu­lier, cela néces­site pour les entre­prises d’adopter des outils de déci­sion leur per­met­tant de com­prendre de manière fine leur capa­ci­té de créa­tion de valeur et d’impact, en lien avec leur écosystème.