Innovation de défense : comment les start-ups se font une place

Plu­sieurs élé­ments per­mettent d’expliquer ce phé­no­mène. En pre­mier lieu, les cycles tech­no­lo­giques dans le civil sont beau­coup plus rapides que les cir­cuits longs des pro­grammes d’armement qui peuvent s’étaler d’une dizaine à une qua­ran­taine d’années. Ensuite, les inves­tis­se­ments en R&D dans le civil dépassent par­fois lar­ge­ment les bud­gets de défense de la plu­part des nations occi­den­tales. Par exemple, le bud­get R&D de Hua­wei (21Mds d’€) dépasse d’un mil­liard le bud­get mili­taire d’Israël, pour­tant un acteur majeur en termes d’innovation de défense. Enfin, il faut spé­ci­fier ce que l’on entend par innovation.

Le minis­tère des Armées inves­tit depuis long­temps dans l’innovation dite pla­ni­fiée, au sens d’une R&D de long terme, qui vise à anti­ci­per les rup­tures tech­no­lo­giques et à assu­rer la maî­trise des tech­no­lo­gies émer­gentes à carac­tère stra­té­gique. Mais il y a aus­si des inno­va­tions d’usage, les détour­ne­ments de tech­no­lo­gies issues du civil (par exemple les drones), non pré­vues dans les feuilles de route tech­no­lo­giques, mais qui peuvent répondre à des irri­tants opé­ra­tion­nels et seront déve­lop­pées plus rapi­de­ment par des entre­prises visant les mar­chés civils. L’Agence d’innovation de défense (AID), créée en 2018, a pour ambi­tion entre autres de détec­ter, suivre et cap­ter les oppor­tu­ni­tés du monde civil.

L’arrivée de ces acteurs civils dans le monde de la défense (par exemple Par­rot, pour reprendre le cas des drones) fait sur­gir de nou­velles ques­tions. Celle de la confi­den­tia­li­té n’est pas la plus dif­fi­cile à gérer. Les vrais enjeux, que l’on ren­contre notam­ment en contexte d’innovation ouverte avec les grands groupes de la défense, sont d’or­ga­ni­ser le pro­cès de co-inno­va­tion, en régu­lant cor­rec­te­ment le par­tage de la pro­prié­té intel­lec­tuelle. La col­la­bo­ra­tion entre start-ups et grands groupes peut par­fois entraî­ner un phé­no­mène de pré­da­tion, volon­taire ou non. Mais des solu­tions contrac­tuelles existent. Par ailleurs, l’Agence Inno­va­tion Défense, à tra­vers sa démarche d’open inno­va­tion, a pour mis­sion de détec­ter et de cap­ter le « bon pro­jet au bon moment » : c’est-à-dire un pro­jet qui répond à des irri­tants expri­més par les armées, capable d’atteindre des niveaux de matu­ri­té non seule­ment tech­no­lo­gique mais aus­si mar­ché et uti­li­sa­teur. Et sou­vent, le modèle d’affaires de ces start-ups ne peut repo­ser sur le seul mar­ché de la défense, à la fois trop petit et mar­qué par des cycles d’acquisition trop longs.

La pro­blé­ma­tique de la dua­li­té doit s’observer sur plu­sieurs niveaux d’analyse : stra­té­gie, pro­jets et modèle d’affaires. Le poten­tiel de dua­li­té dimi­nue sou­vent au fur et à mesure du déve­lop­pe­ment tech­no­lo­gique, mais aus­si avec l’é­vo­lu­tion des usages, des pro­ces­sus et choix orga­ni­sa­tion­nels. Les coûts de déve­lop­pe­ment pour des spé­ci­fi­ca­tions défense sont géné­ra­le­ment tel­le­ment impor­tants à l’échelle des res­sources d’une start-up qu’elle peut rare­ment se concen­trer en même temps sur plu­sieurs mar­chés, du moins au début. Le modèle linéaire de déve­lop­pe­ment tech­no­lo­gique qui a ser­vi de réfé­rence pour défi­nir la dua­li­té est quelque peu dépas­sé, car on remarque aujourd’hui que cer­taines (rares) start-ups de la défense, ont démon­tré des capa­ci­tés d’absorption des déve­lop­pe­ments de l’intelligence arti­fi­cielle dans le monde civil pour les adap­ter dans le contexte défense.

C’est le cas de Pre­li­gens : cette start-up déve­loppe des logi­ciels qui, grâce à l’IA, ana­lysent auto­ma­ti­que­ment des don­nées de masse pro­ve­nant de mul­tiples sources notam­ment l’imagerie optique satel­lite, et alertent les agents du ren­sei­gne­ment lors­qu’une situa­tion anor­male est détec­tée sur un site d’in­té­rêt stratégique.

En pra­tique, la dua­li­té est très dif­fi­cile à gérer, notam­ment d’un point de vue stra­té­gique et sur la ques­tion de l’allocation des res­sources. Il y a des tech­no­lo­gies duales, mais les vraies PME duales sont rares (on peut néan­moins citer le cas de MC2 Tech­no­lo­gies, sur la lutte anti-drones).

Par­ler d’écosystème de défense tranche quelque peu avec un concept encore très régu­liè­re­ment uti­li­sé par les acteurs du mar­ché de la défense : celui de base indus­trielle et tech­no­lo­gique de défense (BITD), com­po­sée d’une dizaine de maîtres d’œuvre indus­triels (dont cer­tains furent des ser­vices de l’État avant d’être pri­va­ti­sés), et d’en­vi­ron 4 000 PME.

L’innovation ouverte repré­sente moins du quart du bud­get de l’AID. Il n’y a pas de révo­lu­tion. Néan­moins, l’innovation ouverte redé­fi­nit les rôles des acteurs du monde de la défense et leurs rela­tions, en par­ti­cu­lier sur des sujets trans­verses comme l’intelligence arti­fi­cielle où il n’y a pas d’acteur his­to­rique qui s’impose sur cette verticale.

Les grands groupes de la défense sont de plus en plus des inté­gra­teurs sys­té­miers : ils intègrent de tous les sys­tèmes et de tous les com­po­sants, une com­pé­tence que seuls pos­sèdent les très grands acteurs. Mais ils n’ont plus une pleine maî­trise tech­no­lo­gique. Les PME ne sont pas de simples sous-trai­tants, elles apportent des briques tech­no­lo­giques com­plètes. L’innovation ouverte encou­rage par ailleurs l’émergence d’intermédiaires pour ali­gner les acteurs en situa­tion d’innovation, par exemple l’Innovation Defense Lab de l’AID, les labs d’innovation des Armées comme le Bat­tle Lab Terre, ou encore les capital-investisseurs.

Le bas­cu­le­ment vers des stra­té­gies d’hypercompétition et d’innovation inten­sive est décrit depuis plus de trente ans par les cher­cheurs en sciences de ges­tion, et le sec­teur de la défense ne fait pas excep­tion. Ce contexte de forte concur­rence a eu un impact sen­sible, pous­sant les entre­prises à ratio­na­li­ser l’organisation des pro­jets de déve­lop­pe­ment. Au début des années 2000, d’importantes rup­tures tech­no­lo­giques ont ren­du caduque la concep­tion sys­té­ma­tique et la stan­dar­di­sa­tion des pro­ces­sus de développement. 

C’est peut-être là que le mar­ché de la défense peut appor­ter un éclai­rage inté­res­sant. En effet, face à la com­plexi­té crois­sante des sys­tèmes, la conduite des opé­ra­tions d’armement à tra­vers de grands pro­grammes a de plus en plus de dif­fi­cul­tés à coha­bi­ter avec des démarches d’exploration. Ces pro­jets explo­ra­toires, carac­té­ri­sés par leur incer­ti­tude, doivent per­mettre de réa­li­ser des boucles d’apprentissages, de mener plu­sieurs déve­lop­pe­ments concou­rants, pour évi­ter d’être « tués » par la logique qua­li­té-coût-délai de l’exploitation. Tout l’enjeu de l’écosystème de l’innovation de défense aujourd’hui est de per­mettre de faire émer­ger de ces pro­jets explo­ra­toires de véri­tables ruptures.

Le fac­teur humain est bien sûr cru­cial pour les armées comme pour les acteurs du monde de la défense. Si la ques­tion des effec­tifs est tou­jours impor­tante, qui plus est dans le contexte géos­tra­té­gique actuel, celle d’une mon­tée en gamme qua­li­ta­tive des pro­fils est cen­trale. L’acculturation aux nou­velles tech­no­lo­gies est indis­pen­sable pour faire face aux évo­lu­tions des métiers, des équi­pe­ments, des orga­ni­sa­tions. Dans les domaines de l’intelligence arti­fi­cielle, de la cyber­sé­cu­ri­té, ou des nano­tech­no­lo­gies, de nom­breux métiers sont en ten­sion per­ma­nente. La cyber­dé­fense est l’une des prio­ri­tés affi­chées des armées en matière de recru­te­ment. Et c’est à nou­veau ici que peut s’illustrer la puis­sance d’un éco­sys­tème ouvert, comme c’est le cas à Bruz près de Rennes, où col­la­borent étroi­te­ment acteurs publics (la Direc­tion géné­rale de l’armement, le Com­Cy­ber) et pri­vés (indus­triels et start-ups), y com­pris pour atti­rer les talents. 

Propos recueillis par Richard Robert