« Les hôpitaux ne doivent pas perdre l’agilité gagnée pendant la crise ! »

La pan­dé­mie met notre sys­tème de san­té et la ges­tion des hôpi­taux sur le devant de la scène. En ges­tion de crise, les per­son­nels de san­té ont adop­té de nou­veaux com­por­te­ments mana­gé­riaux par­ti­cu­liè­re­ment effi­caces. Vont-ils les conser­ver après la crise ? Élé­ments de réponse avec Etienne Min­vielle, qui a publié avec Her­vé Dumez en juillet 2020 l’é­tude Le sys­tème hos­pi­ta­lier fran­çais face à la crise Covid-19, basée sur 55 entre­tiens réa­li­sés avec des pro­fes­sion­nels de santé.

Pour­riez-vous défi­nir votre domaine d’expertise en quelques mots ?

La recherche en mana­ge­ment de la san­té est une dis­ci­pline des sciences sociales, pré­sen­tant éga­le­ment des liens avec la recherche en san­té publique. Son niveau de matu­ri­té est faible en France, mal­gré l’importance des sujets (per­for­mance orga­ni­sa­tion­nelle, coor­di­na­tion des pro­fes­sion­nels de san­té, orga­ni­sa­tion des par­cours), sans doute parce que les pro­fes­sion­nels de san­té sont peu for­més au management. 

Pour­quoi avez-vous choi­si de vous spé­cia­li­ser dans ce domaine ?

J’ai fait des études de méde­cine et je me suis pas­sion­né pour la ges­tion, en me for­mant à l’Essec, puis ensuite en réa­li­sant une thèse de sciences de ges­tion à l’École poly­tech­nique. La France a l’une des meilleures méde­cines du monde sur le plan cli­nique et sur celui de la recherche, mais a des défauts de mana­ge­ment qui, s’ils étaient réso­lus, per­met­traient des amé­lio­ra­tions signi­fi­ca­tives en termes de qua­li­té, de lutte contre le gas­pillage et de réduc­tion des inéga­li­tés. C’est un thème où nous ne sommes pas majo­ri­taires dans le monde de la san­té. J’essaie ain­si de déve­lop­per une approche de la ges­tion de la sin­gu­la­ri­té à grande échelle, c’est à dire un modèle de ges­tion qui répond aux besoins de cha­cun et en fait une démarche appli­cable à un grand nombre. 

Quelles leçons peut-on tirer de la pandémie ?

Notre sys­tème de san­té est de plus en plus sou­mis à des crises de natures dif­fé­rentes : ter­ro­risme, catas­trophes natu­relles, et dans le cas pré­sent, pan­dé­mie. Nous sommes ame­nés à maî­tri­ser de nou­velles com­pé­tences pour y faire face. Ces com­pé­tences doivent per­mettre la mise en place de nou­velles formes de mana­ge­ment nous ren­dant plus agile, quelle que soit la crise à affronter.

Les ser­vices hos­pi­ta­liers ont-ils fait preuve d’agilité lors de la pre­mière vague ?

Oui. Dans notre étude, nous le résu­mons en six points : 

1. On a obser­vé beau­coup de créa­ti­vi­té orga­ni­sa­tion­nelle, avec par exemple le déve­lop­pe­ment mas­sif de la télé­mé­de­cine. Cela va de pair avec la trans­gres­sion de cer­taines règles, par exemple l’échange d’informations médi­cales sur des groupes What­sApp, contraire au res­pect de la confidentialité. 
2. L’anticipation avec une mise à jour en qua­si temps réel de l’appréciation des situa­tions, et donc des déci­sions. On y voit là le rôle essen­tiel de l’en­quête de ter­rain, comme aller voir ce qui se passe à Mul­house pour prendre une déci­sion à Paris. 
3. Un mana­ge­ment de sou­tien basé sur de l’écoute, beau­coup de com­mu­ni­ca­tion et la prise en compte de toutes les paroles en apla­tis­sant les rap­ports hié­rar­chiques. De même, la répar­ti­tion équi­table des dons, la pré­sence phy­sique des chefs, ou la trans­pa­rence de l’in­for­ma­tion ont compté.
4. L’adaptation par un tra­vail en équipe auto­nome et soli­daire. Par exemple l’expérimentation et l’évaluation rapide de nou­veaux pro­to­coles d’orientation des patients inven­tés localement. 
5. Des coopé­ra­tions nou­velles entre éta­blis­se­ments du public et du pri­vé, ou entre start-ups et hôpitaux. 
6. L’accompagnement par l’Etat avec la dépro­gram­ma­tion, le retrait des contraintes finan­cières et le sou­tien d’initiatives locales.

Com­ment encou­ra­ger la créa­ti­vi­té dans un envi­ron­ne­ment qui est par nature très règlementé ?

L’humilité et le doute doivent pré­va­loir. La créa­ti­vi­té ne peut fonc­tion­ner que si vous accep­tez de lais­ser tom­ber des hypo­thèses. Il faut recon­naître quand on s’est trompé. 

Com­ment se carac­té­rise la ges­tion de la deuxième vague ?

Elle est plus lente, plus dif­fuse aus­si. Du fait de son appa­ri­tion après une courte période d’accalmie, elle met à l’épreuve des équipes qui sont sou­vent fati­guées. Las­si­tude est le mot qui revient le plus sou­vent. L’agilité pré­cé­dente est tou­jours néces­saire, mais avec un accent par­ti­cu­lier sur le mana­ge­ment de sou­tien. La soli­da­ri­té ini­tiale s’essoufflant, il est impor­tant de sou­te­nir au quo­ti­dien les équipes et les anxié­tés expri­mées par chaque professionnel. 

Entre deux crises, assiste-t-on à un retour au mana­ge­ment anté­rieur ou conserve-t-on les méthodes acquises lors des crises ?

En régime nor­mal, la per­for­mance repose sur la spé­cia­li­sa­tion, la hié­rar­chie et l’évaluation, des dimen­sions contra­dic­toires avec l’agilité, faite de cir­cuits courts et de réac­tions rapides. Mais à y regar­der de plus près, il y a dans les deux cas un besoin de mana­ge­ment de proxi­mi­té. Il est utile pour être agile, mais aus­si pour pal­lier la perte d’attractivité des métiers du soin. A l’hôpital, l’ambiance est dété­rio­rée et minée par des jeux poli­tiques. C’est un cadre de tra­vail dif­fi­cile. Par ailleurs, la crise qui per­dure, espa­cée de temps d’accalmie, rend ce besoin encore plus aigu. La fron­tière entre régime nor­mal et régime de crise devient de plus en plus poreuse. On pour­rait dire que l’enjeu de ce mana­ge­ment est de faire face à une « crise normale ».

C’est toute une culture qui doit évoluer ?

Je n’aime pas le mot culture. Le mode opé­ra­toire pour chan­ger une culture est dif­fi­cile à cer­ner. Ce qui me paraît impor­tant, c’est la for­ma­tion. Un chef de ser­vice, par exemple, est sou­vent nom­mé sur sa qua­li­té de cher­cheur, ce qui n’en fait pas for­cé­ment un bon mana­ger, capable de fédé­rer, de pro­mou­voir la créa­ti­vi­té et le doute, etc. La clef, c’est la for­ma­tion au mana­ge­ment de terrain. 

Peut-on par­ler de “Monde d’après” en san­té publique ?

Oui, car on a pris conscience que les menaces de grande ampleur existent. Ce qui aurait été impos­sible sans la pan­dé­mie. Regar­dez le début d’année : les signaux étaient là en Chine, en Ita­lie… mais l’attitude men­tale était sou­vent celle du déni.

Va-t-on vers d’autres crises de même ampleur ?

Pro­ba­ble­ment. Dif­fé­rentes menaces, attaques bac­té­rio­lo­gique, épi­dé­mies, cyber-attaques, cli­mat, ter­ro­risme, peuvent sur­ve­nir. Face à ce monde incer­tain, il faut de toute manière se pré­pa­rer. A Mul­house, pen­dant la pre­mière vague, on a construit un hôpi­tal mili­taire en urgence. Cela s’est fait dans le cadre d’une expé­ri­men­ta­tion de situa­tion de crise liée à une attaque chi­mique. Les per­son­nels por­taient des com­bi­nai­sons NBC très incon­for­tables. Il faut com­prendre que chaque crise est inédite. A chaque fois, c’est une sur­prise stra­té­gique, mais on apprend. On a noté pen­dant la crise Covid que les gens qui avaient connu l’ex­plo­sion de l’usine AZF à Tou­louse en 2001 conser­vaient des réflexes cog­ni­tifs et des capa­ci­tés d’adaptation forts.

Quelle a été leur attitude ?

Elles ont été rési­lientes. C’est une manière de résis­ter tout en res­tant construc­tif qui est une qua­li­té fon­da­men­tale. Lors des crises bru­tales et ramas­sées, on observe des phé­no­mènes de soli­da­ri­té majeurs. Quand ça devient chro­nique, la soli­da­ri­té s’érode. La soli­da­ri­té orga­nique (on est tous dans le même bateau) laisse place à une soli­da­ri­té méca­nique (on est soli­daire mais il y a de la négo­cia­tion dans les rap­ports). S’il n’y a pas de méthode de mana­ge­ment qui se sub­sti­tue à cela, on perd en efficacité.

Propos recueillis par Clément Boulle