Anticiper le futur : le cas de Shell et du choc pétrolier de 1973

En 1973, l’économie mon­diale est secouée par une crise pétro­lière majeure. A la suite de la guerre du Kip­pour¹, les pays du Golfe et de l’OPEP² décident de réduire leur pro­duc­tion de pétrole tout en aug­men­tant de 17 % le prix du brut et de 70 % les taxes pour les com­pa­gnies pétro­lières³. En quelques semaines, le prix du baril flambe et est mul­ti­plié par quatre, pas­sant de 4 à 16 dol­lars⁴. Pour les éco­no­mies occi­den­tales, ce pre­mier choc pétro­lier met­tra un terme aux trois décen­nies de forte crois­sance. En quelques semaines, le pou­voir d’achat dimi­nue, la crois­sance s’effondre et le chô­mage aug­mente.  Alors que la panique se pro­page au sein des grandes mul­ti­na­tio­nales des pays indus­tria­li­sés, Shell, une des plus grandes com­pa­gnies pétro­lières, semble avoir anti­ci­pé la crise.

En 1959, l’entreprise Shell créa un dépar­te­ment de pla­ni­fi­ca­tion, appe­lé le Group Plan­ning. Les pre­miers exer­cices de pla­ni­fi­ca­tion, devant per­mettre de déter­mi­ner le posi­tion­ne­ment stra­té­gique de l’entreprise, vont d’abord se baser sur des méthodes de pré­vi­sion éva­luant l’avenir à par­tir de simples extra­po­la­tions des ten­dances pas­sées. En 1965, la Royal Dutch Shell mit en ser­vice un outil infor­ma­tique de pré­vi­sion, appe­lé l’Unified Plan­ning Machi­ne­ry (UPM)⁵. Celui-ci devait contri­buer à pré­dire les flux finan­ciers de l’entreprise à par­tir des résul­tats de l’entreprise et des esti­ma­tions de crois­sance de la consom­ma­tion de pétrole. Cepen­dant, cette méthode quan­ti­ta­tive de pré­vi­sion repo­sant sur des modèles et basée sur une approche « busi­ness-as-usual », fût rapi­de­ment aban­don­née au début des années 1970. D’une part, Shell crai­gnait que celle-ci sup­prime les dis­cus­sions au lieu d’encourager les débats sur les pers­pec­tives diver­gentes. D’autre part, la fia­bi­li­té des résul­tats des pré­vi­sions était de moins en moins satis­fai­sante. A cette période, l’industrie pétro­lière com­men­çait déjà à remettre en cause les pré­vi­sions qui lais­saient sous-entendre une expan­sion constante et une crois­sance infi­nie. La cause ? La pré­sen­ta­tion des pre­miers résul­tats du rap­port Mea­dows⁶ en 1971 sur les limites de la crois­sance et une étude de BP pré­voyant une contrainte d’approvisionnement liée à une action volon­taire des pays membres de l’OPEP⁷, met­taient en évi­dence de nou­veaux risques et de nou­velles zones d’incertitude.

Au cours de la même période, en 1965, Jim­my David­son, res­pon­sable de l’é­co­no­mie et de la pla­ni­fi­ca­tion de la divi­sion explo­ra­tion et pro­duc­tion chez Shell, démar­ra une nou­velle acti­vi­té à Londres, appe­lée Études de Long Terme⁸. Pour ce pro­jet, il fit appel à Ted New­land qui avait pour objec­tif de repen­ser la pla­ni­fi­ca­tion dans un contexte d’avenir incer­tain : « À mon arri­vée à Londres en 1965, j’ai été pla­cé dans un petit bureau au 18e étage et on m’a deman­dé de réflé­chir à l’avenir sans aucune indi­ca­tion réelle de ce qu’on atten­dait de moi. C’était l’approche typique du lais­sez-faire de Shell. Après, j’ai décou­vert ce qui allait réel­le­ment se pas­ser, et c’est là que l’histoire a vrai­ment com­men­cé. » (Ted New­land)⁹. Cette nomi­na­tion mar­qua le début d’une nou­velle façon, tou­jours d’actualité¹⁰, d’aborder la pla­ni­fi­ca­tion chez Shell.

En 1967, Jim­my Davi­son et Ted New­land, avec l’aide d’Henk Alke­ma et du fran­çais Pierre Wack, com­men­cèrent à déve­lop­per les pre­mières études de long terme en met­tant en évi­dence des futurs alter­na­tifs. Pour cela, ils vont s’appuyer sur l’expertise du Hud­son Ins­ti­tute, fon­dé en 1961 par Her­man Khan, ancien ana­lyste de la RAND Cor­po­ra­tion et fon­da­teur de la méthode des scé­na­rios. A par­tir de l’étude d’un large ensemble de variables (matières pre­mières, enjeux géo­po­li­tiques, poli­tique inter­na­tio­nale, valeurs cultu­relles), l’objectif était de conce­voir des scé­na­rios alter­na­tifs du futur à l’horizon de l’an 2000, notam­ment pour tes­ter la via­bi­li­té de l’idée de la « crois­sance éter­nelle »¹¹. Les tra­vaux réa­li­sés avec le Hud­son Ins­ti­tute mirent en évi­dence deux prin­ci­paux scénarios :

• un « monde stan­dard et har­mo­nieux », basé sur le libre-échange et des rela­tions de marché 
• un « monde de contra­dic­tions internes », basé sur des ten­sions crois­santes et du pro­tec­tion­nisme¹².

Chez Shell, ce tra­vail per­mit d’améliorer consi­dé­ra­ble­ment la com­pré­hen­sion de l’environnement géo­po­li­tique et concur­ren­tiel de l’entreprise. Plus pré­ci­sé­ment, cette explo­ra­tion mit en évi­dence plu­sieurs résul­tats impor­tants et per­mis de trier les « élé­ments pré­dé­ter­mi­nés » (fac­teurs pré­vi­sibles) et les « incer­ti­tudes » (fac­teurs incer­tains). Par exemple, il deve­nait de plus en plus clair que les pays du Golfe allaient deve­nir les acteurs les plus influents concer­nant l’offre de pétrole. Le mar­ché du pétrole pou­vait ain­si bas­cu­ler d’un mar­ché favo­rable à l’acheteur à un mar­ché favo­rable au ven­deur. Dans ce contexte, la dis­po­ni­bi­li­té et le prix du pétrole ne dépen­daient plus seule­ment des réserves et des tech­niques de forage, mais aus­si des choix poli­tiques des pays producteurs. 

Pour Pierre Wack¹³, le théo­ri­cien de la pla­ni­fi­ca­tion par scé­na­rios chez Shell, l’objectif n’a jamais été de pré­dire le futur. L’enjeu d’un scé­na­rio est de modi­fier le modèle men­tal d’un déci­deur¹⁴. Un mana­ger ou un déci­deur agit tou­jours ration­nel­le­ment compte tenu de son modèle men­tal, c’est-à-dire de sa vision du monde, de ses habi­tudes, de son expé­rience et de la per­cep­tion de son envi­ron­ne­ment. Wack appelle le modèle men­tal d’un déci­deur, le « micro­cosme ». Lorsqu’un mana­ger prend une déci­sion, celui-ci éva­lue un ensemble d’alternatives dans un cadre d’analyse qui lui est propre. Un mana­ger décide ration­nel­le­ment selon son propre « micro­cosme ».

Le but d’un scé­na­rio est donc de ques­tion­ner, de mettre au défi ou d’influencer le « micro­cosme » des déci­deurs. C’est pour­quoi les scé­na­rios s’attachent moins à pré­dire les résul­tats qu’à com­prendre les forces qui per­met­traient d’y abou­tir. La concep­tion de scé­na­rios est d’abord un dis­po­si­tif d’apprentissage qui doit per­mettre une meilleure com­pré­hen­sion de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Ensuite, les scé­na­rios doivent aider les déci­deurs à remettre en ques­tion leurs propres modèles men­taux et à les modi­fier si néces­saire. Les scé­na­rios per­mettent ain­si aux mana­gers de renou­ve­ler leur per­cep­tion de l’environnement, de per­ce­voir les fac­teurs de contin­gence et de déve­lop­per de nou­velles capa­ci­tés d’analyse.

Dans cette pers­pec­tive, Wack sou­ligne plu­sieurs points clés¹⁵. Tout d’abord, les scé­na­rios per­mettent d’exprimer une vision com­mune de l’avenir, et une com­pré­hen­sion par­ta­gée des nou­velles réa­li­tés au sein de toute l’organisation. Cepen­dant, ces scé­na­rios ne pour­ront être accep­tés et seront effi­caces que lorsqu’ils auront réel­le­ment trans­for­mé les modèles men­taux ini­tiaux des déci­deurs. Pour cela, il faut évi­ter les études qui com­prennent plu­sieurs scé­na­rios décri­vant des résul­tats alter­na­tifs selon une seule dimen­sion. En effet, la ten­ta­tion est tou­jours d’identifier un scé­na­rio médian comme étant la réfé­rence la plus pro­bable. Au contraire, les scé­na­rios doivent se foca­li­ser sur des incer­ti­tudes cri­tiques très dif­fé­rentes pour per­mettre aux déci­deurs d’avoir une com­pré­hen­sion plus appro­fon­die des risques. Enfin, il est pré­fé­rable d’introduire les dis­con­ti­nui­tés et les rup­tures dans des scé­na­rios « sans sur­prise ». Un scé­na­rio trop en rup­ture ris­que­rait d’être éli­mi­né immédiatement.

Dans les années 1970, les scé­na­rios conçus par les équipes de Ted New­land et de Pierre Wack, s’avérèrent de for­mi­dables outils péda­go­giques pour tes­ter les repré­sen­ta­tions du futur chez les mana­gers de Shell. Ils pré­sen­tèrent une pre­mière famille de scé­na­rios : les scé­na­rios de type A. Ces scé­na­rios pré­voyaient des limites tech­niques pour l’extraction du pétrole. Par consé­quent, ils envi­sa­geaient d’éventuelles pénu­ries d’approvisionnement et une aug­men­ta­tion sub­stan­tielle du prix du pétrole devant géné­rer des chocs éco­no­miques. Pour New­land et Wack, le futur repré­sen­té par les scé­na­rios de type A appa­rais­sait comme le plus pro­bable. Cepen­dant, ces résul­tats s’écartaient for­te­ment de la vision impli­cite du monde qui pré­va­lait alors chez Shell. En l’état, ces scé­na­rios étaient dif­fi­ci­le­ment accep­tables par le top management.

Une nou­velle famille de scé­na­rios fut alors conçue : les scé­na­rios de type B. Ces scé­na­rios pré­voyaient un ave­nir plus clé­ment, sans grands chan­ge­ments majeurs. Tou­te­fois, pour tenir une telle pré­dic­tion, les scé­na­rios devaient for­cé­ment s’appuyer sur des hypo­thèses invrai­sem­blables et impli­quaient des situa­tions par­ti­cu­liè­re­ment impro­bables. Les invrai­sem­blances des hypo­thèses et l’improbabilité des situa­tions des scé­na­rios B for­cèrent la direc­tion de Shell à réa­li­ser à quel point le monde à venir serait inévi­ta­ble­ment dif­fé­rent et très for­te­ment per­tur­bé. Les scé­na­rios de New­land et de Wack ont vite atti­ré l’attention de la direc­tion de Shell, car ils modi­fiaient consi­dé­ra­ble­ment les cadres d’analyses habi­tuels. La direc­tion prit alors deux déci­sions : uti­li­ser la pla­ni­fi­ca­tion par scé­na­rios dans les bureaux cen­traux et les enti­tés opé­ra­tion­nelles, et com­mu­ni­quer les résul­tats aux gou­ver­ne­ments des prin­ci­paux pays consom­ma­teurs de pétrole. Les scé­na­rios furent ensuite dif­fu­sés aux uni­tés opé­ra­tion­nelles afin qu’elles puissent éva­luer leurs stra­té­gies vis-à-vis des deux familles de scénarios.

Pour Jan Chou­foer, coor­di­na­teur des acti­vi­tés de raf­fi­ne­rie de Shell, ces scé­na­rios ont per­mis d’appuyer son idée en cas de hausse bru­tale du prix du pétrole. Sa stra­té­gie repo­sait sur la dis­tinc­tion de trois familles de pro­duits issues du pétrole brut¹⁶ : les car­bu­rants légers (pro­pane, butane), les car­bu­rants moyens (essence, kéro­sène, gazole) et les car­bu­rants lourds (fioul, bitume). Il consta­ta rapi­de­ment que les car­bu­rants légers et moyens avaient une valeur unique, car il n’existait pas de sub­sti­tut facile. Par exemple, l’essence des moteurs ther­miques des voi­tures ne pou­vait pas être rem­pla­cé par une autre sub­stance. A l’inverse, les car­bu­rants lourds pou­vaient être rem­pla­cés rapi­de­ment. Le fioul pour le chauf­fage pou­vait aisé­ment être sub­sti­tué par le char­bon ou le gaz. Les car­bu­rants lourds devaient donc être ven­dus à un prix com­pé­ti­tif, alors que les car­bu­rants légers pou­vaient être ven­dus à un prix plus élevé.

En outre, grâce à un pro­cé­dé indus­triel (le « cra­quage » ), les raf­fi­neurs avaient la capa­ci­té de fabri­quer des pro­duits légers à par­tir des pro­duits lourds. Jan Chou­foer pro­po­sa alors de déve­lop­per des capa­ci­tés de cra­quage sup­plé­men­taire afin de pou­voir conver­tir mas­si­ve­ment les car­bu­rants lourds en car­bu­rants légers. En cas de crise d’approvisionnement ou d’explosion des prix du pétrole, la stra­té­gie consis­tait donc à réduire les ventes de car­bu­rants lourds, à aban­don­ner les clients de ces pro­duits à la concur­rence et à trans­for­mer rapi­de­ment les pro­duits lourds en pro­duits légers. Cette stra­té­gie – bien qu’extrêmement coû­teuse – bap­ti­sée « upgra­ding poli­cy », deve­nait très inté­res­sante quand il exis­tait un dés­équi­libre impor­tant entre la demande de pro­duits légers et celle de pro­duits lourds. En cas de hausse des prix du pétrole et des pro­duits légers, elle deve­nait même extrê­me­ment ren­table. En consé­quence, lorsque la crise des prix du pétrole s’est pro­duite, Shell était prête à agir.

Chez Shell, l’intérêt des scé­na­rios n’a jamais été la pré­dic­tion du futur. La valeur des scé­na­rios réside sur­tout dans la manière dont ils per­mettent de modi­fier, d’amender, et de trans­for­mer les visions d’un monde en deve­nir. Le cri­tère de réus­site de la pla­ni­fi­ca­tion par scé­na­rios n’est pas la décou­verte d’un évé­ne­ment futur, mais sa capa­ci­té à sus­ci­ter des actions en réponse à une nou­velle per­cep­tion du futur¹⁷. Cette réus­site dépend cepen­dant de l’intégration des scé­na­rios dans les pro­ces­sus et les rou­tines orga­ni­sa­tion­nels tels que l’élaboration de stra­té­gies, la ges­tion des risques, l’innovation et les affaires publiques¹⁸.