La méthode des scénarios : un outil d’aide à la planification stratégique

La plan­i­fi­ca­tion stratégique con­siste à déter­min­er l’ensemble des déci­sions per­me­t­tant d’accéder aux activ­ités con­sid­érées comme les plus intéres­santes. Dans l’immédiat après-guerre, la plan­i­fi­ca­tion repo­sait sur des méth­odes de prévi­sion de l’activité per­me­t­tant d’évaluer l’avenir à par­tir de sim­ples extrap­o­la­tions raison­nées des ten­dances passées¹. Essen­tielle­ment pro­jec­tive, la plan­i­fi­ca­tion par­tait de l’inventaire des ressources et des moyens ini­ti­aux pour aboutir, a pos­te­ri­ori, à la déter­mi­na­tion d’objectifs à court et moyen terme. Dans les années 50–60, l’émergence de la prospec­tive va per­me­t­tre de renou­vel­er les approches de plan­i­fi­ca­tion, notam­ment pour con­cevoir des objec­tifs à long terme alors même que le futur reste indé­cis et incer­tain. À l’inverse de la plan­i­fi­ca­tion tra­di­tion­nelle, la plan­i­fi­ca­tion prospec­tive se pro­jette sur les objec­tifs et les final­ités à long terme, puis, elle s’interroge pro­gres­sive­ment sur les buts, les straté­gies et les ressources en fonc­tion d’un hori­zon tem­porel de moins en moins loin­tain. La plan­i­fi­ca­tion prospec­tive se base sur un ensem­ble d’outils et de pra­tiques hétérogènes², dont la plus con­nue est la méth­ode des scénarios.

La plan­i­fi­ca­tion prospec­tive par scé­nar­ios con­siste à se pro­jeter dans les trans­for­ma­tions des enjeux, des règles du jeu, des straté­gies, des capac­ités ain­si que dans les dis­tor­sions du com­porte­ment des acteurs, du con­texte poli­tique, économique et socié­tal³. Cette méth­ode de plan­i­fi­ca­tion main­tient les par­ties prenantes dans une sorte d’inconfort per­manant, car elle impose con­stam­ment de repenser les objec­tifs, les straté­gies, les organ­i­sa­tions, les ressources dans un envi­ron­nement tou­jours en mou­ve­ment où l’avenir reste imprévis­i­ble⁴. L’objectif n’est pas de prédire l’avenir pour mieux l’anticiper. On cherche plutôt à imag­in­er un futur pos­si­ble, ou pour repren­dre la for­mule d’Herman Kahn à « penser l’impensable »⁵. Pour Her­man Kahn⁶, les scé­nar­ios sont une « aide à l’imagination » et sont con­sti­tués d’une liste d’événements hypothé­tiques ayant pour objec­tif d’encourager la réflex­ion sur leurs caus­es et sur les con­di­tions de leurs réal­i­sa­tions. Plus générale­ment, on peut définir les scé­nar­ios comme des représen­ta­tions spé­ci­fiques du futur qui per­me­t­tent de stim­uler la réflex­ion sur les con­séquences pos­si­bles de dif­férents événe­ments et de faciliter la con­cep­tion de plans d’ac­tion. Cepen­dant, cette image du futur peut être plus ou moins prob­a­ble, plau­si­ble, pos­si­ble ou encore désir­able. Par exem­ple, le Groupe d’ex­perts inter­gou­verne­men­tal sur l’évo­lu­tion du cli­mat (GIEC) a défi­ni un scé­nario comme une « descrip­tion plau­si­ble et sou­vent sim­pli­fiée de la manière dont l’avenir pour­rait évoluer, fondée sur un ensem­ble cohérent et interne d’hy­pothès­es con­cer­nant les forces motri­ces et les rela­tions clés »⁷. A l’inverse, les scé­nar­ios de l’ADEME⁸ d’une France neu­tre en car­bone en 2050⁹ sont des descrip­tions spécu­la­tives de plusieurs pos­si­bil­ités d’avenir, qui peu­vent être plus ou moins souhaita­bles en fonc­tion des indi­vidus (fig­ure 1).

Les pos­si­bil­ités de représen­ta­tion du futur étant très var­iées, la plan­i­fi­ca­tion prospec­tive peut s’appuyer sur un large ensem­ble de scé­nar­ios de dif­férentes natures. En fonc­tion de la com­plex­ité et de l’incertitude du sujet à explor­er, de l’horizon tem­porel choisi et des ressources disponibles, la pro­duc­tion de scé­nar­ios peut plus ou moins s’appuyer sur des infor­ma­tions factuelles, des sig­naux faibles, des ten­dances lour­des ou encore des fic­tions spécu­la­tives. Ces choix impacteront directe­ment la nature des futurs pro­duits, qui pour­ront être plus ou moins prob­a­bles, plau­si­bles ou pos­si­bles (fig­ure 2).

On dis­tingue générale­ment trois grandes caté­gories de scé­nar­ios qui dif­férent selon les objec­tifs de la plan­i­fi­ca­tion¹¹ :

• les scé­nar­ios pré­dic­tifs, qui utilisent les con­nais­sances passées et présentes pour estimer des sit­u­a­tions futures probabilisables
• les scé­nar­ios exploratoires, qui exploitent les réal­ités, les con­nais­sances et les ten­dances lour­des du présent pour estimer la con­tin­u­a­tion plau­si­ble de ces ten­dances dans l’avenir.
• les scé­nar­ios nor­mat­ifs, qui esquis­sent une vision par­ti­c­ulière de l’avenir, générale­ment souhaitable, pour ensuite remon­ter le temps et iden­ti­fi­er les voies à suiv­re pour attein­dre cet avenir.

Cette clas­si­fi­ca­tion n’est cepen­dant pas uni­verselle et il est pos­si­ble de pré­cis­er et d’affiner cer­taines typolo­gies¹². Par exem­ple, on peut dis­tinguer deux types de scé­nar­ios exploratoires : les scé­nar­ios ten­dan­ciels qui priv­ilégient la pour­suite des ten­dances lour­des et les scé­nar­ios d’encadrement qui visent à délim­iter l’espace des futurs pos­si­ble en vari­ant rad­i­cale­ment les hypothès­es sur les évo­lu­tions des ten­dances du présent. Enfin, les scé­nar­ios nor­mat­ifs peu­vent se situer plus ou moins à la fron­tière de l’espace des possibles.

La lit­téra­ture académique¹⁴ dis­tingue générale­ment trois grandes class­es de méth­odes de scé­nar­ios en prospec­tive : La méth­ode « intu­itive Log­ics »¹⁵, ini­tiale­ment dévelop­pée à la Rand Cor­po­ra­tion dans les années 70, puis per­fec­tion­née par le Hud­son Institue, la Roy­al Dutch/Shell, le Stan­ford Research Insi­tute et le Glob­al Busi­ness Net­work ; la méth­ode « Probalilis­tic Mod­i­fied Trends »¹⁶ égale­ment dévelop­pée à la Rand Cor­po­ra­tion dans les années 70 ; et enfin, « la Prospec­tive »¹⁷ dévelop­pée par l’école française de la prospec­tive. Bien que dif­férentes sur le plan des objec­tifs et des tech­niques util­isées, ces trois méth­odes parta­gent prin­ci­pale­ment qua­tre grandes étapes de con­cep­tion de scénarios.

Si le présent peut être con­sid­éré comme étant le point de départ (scé­nar­ios exploratoires) ou le point d’arrivée (scé­nar­ios nor­mat­ifs), la struc­tura­tion de celui-ci con­stitue tou­jours la base de la méth­ode des scé­nar­ios. Dans un pre­mier temps, il faut décrire la sit­u­a­tion présente, c’est-à-dire con­stru­ire la base¹⁸ en met­tant en évi­dence les vari­ables qui car­ac­térisent le phénomène étudié dans son l’environnement, et en iden­ti­fi­ant les acteurs impliqués, leurs rela­tions et leurs moti­va­tions. Cette descrip­tion peut s’appuyer sur un large ensem­ble d’outils et de tech­niques. Par exem­ple, les out­ils clas­siques de l’analyse stratégique (PESTEL, SWOT, 5 forces de Porter, etc.), la méth­ode DELPHI, ou encore l’analyse struc­turelle qui per­met d’organiser une réflex­ion col­lec­tive pour décrire un sys­tème à l’aide d’une matrice de relations.

La deux­ième étape con­siste en l’élaboration des scé­nar­ios. A par­tir de l’image du présent con­sti­tué, de l’identification de ten­dances, de « sig­naux faibles »¹⁹, de « faits por­teurs d’avenir » et des straté­gies des acteurs, l’objectif est de con­cevoir des jeux d’hypothèses afin de con­stru­ire des images du futur, c’est-à-dire des scé­nar­ios. En fonc­tion des vari­ables retenus et du jeu d’hypothèses il est pos­si­ble d’obtenir un large ensem­ble de scé­nar­ios. Il s’agira ensuite de faire une sélec­tion pour pro­pos­er un nom­bre de scé­nar­ios raisonnable, générale­ment un scé­nario de référence et quelques scé­nar­ios présen­tant des images con­trastées du futur. Compte tenu des objec­tifs, ces images peu­vent être plus ou moins plau­si­bles ou pos­si­bles, exploratoires ou nor­ma­tives. Cette étape peut elle aus­si s’appuyer sur un large ensem­ble d’outils et tech­niques, par exem­ple, l’analyse mor­phologique²⁰ (pour « la prospec­tive »), la tech­nique de la matrice 2x2²¹ (pour l’« Intu­itive Log­ics »), la cross-impact analy­sis²² ou encore la trend-impact analy­sis²³ (pour la « Probalilis­tic Mod­i­fied Trends »).

La troisième étape vise à véri­fi­er la qual­ité des scé­nar­ios pro­duits. La qual­ité d’un scé­nario se mesure par son niveau de cohérence²⁴. Il s’agit donc d’évaluer le déroule­ment des élé­ments qui lie la sit­u­a­tion présente aux images du futur, et inverse­ment. Ce déroule­ment doit con­tenir un cer­tain degré de cor­re­spon­dance logique et empirique. De plus, l’ensemble des élé­ments et des hypothès­es d’un scé­nario doivent demeur­er com­pat­i­bles ensem­ble. Cepen­dant, une telle quête de jus­ti­fi­ca­tion peut avoir ten­dance à priv­ilégi­er les enjeux de plau­si­bil­ité et de per­cep­tion de la com­plex­ité au détri­ment de l’originalité et la var­iété des voies envis­agées²⁵.

Enfin la dernière étape a pour objec­tif d’étudier les con­séquences de ces scé­nar­ios pour la prob­lé­ma­tique étudiée. Son impor­tance est cap­i­tale car elle con­siste à déter­min­er les straté­gies de développe­ment, à expliciter le pan d’action, à définir et à jus­ti­fi­er les déci­sions à pren­dre. Pour que cette étape puisse être effi­cace, il faut cepen­dant que la méth­ode des scé­nar­ios ne se cir­con­scrive pas à une activ­ité épisodique²⁶. Au con­traire, celle-ci doit être inté­grée dans les proces­sus et les rou­tines organ­i­sa­tion­nels tels que l’élaboration de straté­gies, la ges­tion des risques, l’innovation et les affaires publiques²⁷.