Comment les démarches de prospective permettent-elles de penser le futur ?

Pour les orga­ni­sa­tions, qu’elles soient pri­vées ou publiques, s’adapter au futur peut appa­raître comme un hori­zon indé­pas­sable. Il s’agit alors d’être agile et rési­lient face à un futur subi, qui appa­raît sou­vent plus inquié­tant que dési­rable. En effet, les crises contem­po­raines (cli­mat, bio­di­ver­si­té, san­té, éner­gie, accès aux res­sources) exposent les acteurs et les orga­ni­sa­tions à des ten­sions de plus en plus impor­tantes entre, d’un côté, des déci­sions rapides et effi­caces ancrées dans le pré­sent et, de l’autre, la néces­si­té de se pro­je­ter dans le futur pour évi­ter que les solu­tions rete­nues se trans­forment en nou­velles impasses. 

Le futur appa­raît ain­si comme une caté­go­rie tem­po­relle pro­blé­ma­tique pour les orga­ni­sa­tions : peut-on anti­ci­per, devi­ner ou pré­dire le futur ? Com­ment pen­ser un futur a prio­ri incon­nu et plu­riel ? Le futur peut-il se pen­ser et se conce­voir au sein des orga­ni­sa­tions ? C’est pré­ci­sé­ment à ces ques­tions que les démarches et les pra­tiques de pros­pec­tive tentent d’apporter des élé­ments de réponses.

Le concept de « pros­pec­tive » a été éla­bo­ré par le phi­lo­sophe et haut fonc­tion­naire fran­çais Gas­ton Ber­ger (1896–1960) dans les années 50. Avant d’être une méthode ou une dis­ci­pline, pour Gas­ton Ber­ger, la pros­pec­tive est une atti­tude¹, c’est-à-dire un état d’esprit qui conduit à pré­pa­rer l’action au pré­sent à par­tir d’une réflexion sur des futurs pos­sibles ou sou­hai­tables. Il ne s’agit donc pas de pré­voir l’avenir, mais de faire dia­lo­guer pré­sent et futur pour construire un ave­nir dési­rable. L’attitude pros­pec­tive repose sur cinq principes :

• Voir loin : pen­ser l’avenir loin­tain (géné­ra­le­ment un hori­zon de 10 à 50 ans) pour ne pas se limi­ter aux consé­quences immé­diates des déci­sions en cours.
• Voir large : pri­vi­lé­gier des approches plu­ri­dis­ci­pli­naires pour prendre en compte la plu­ra­li­té des points de vue et évi­ter tout réductionnisme.
• Voir pro­fond : iden­ti­fier des fac­teurs réel­le­ment déter­mi­nants pour ne pas suc­com­ber à l’extrapolation ou à l’analogie.
• Prendre des risques : accep­ter de remettre en cause les idées reçues pour gagner en liber­té de penser.
• Pen­ser à l’Homme : être atten­tif à la place de l’Homme et à la res­pon­sa­bi­li­té qui lui incombe.

Avec Gas­ton Ber­ger, Ber­trand de Jou­ve­nel (1903–1987) fut l’autre grande figure de l’école fran­çaise de la pros­pec­tive. En 1960, il fon­da l’association inter­na­tio­nale Futu­ribles (contrac­tion de « futurs » et de « pos­sibles » ), dont le finan­ce­ment était assu­ré au démar­rage par la fon­da­tion Ford. Pour Jou­ve­nel, la pros­pec­tive ne consiste pas à l’élaboration de pro­jec­tions uto­piques. La pros­pec­tive doit être un « art » per­met­tant l’é­la­bo­ra­tion de pré­vi­sions réa­listes pour accom­pa­gner les prises de déci­sions et la ges­tion du changement.

Au cours de la même période, les démarches de pros­pec­tive se déve­lop­pèrent aus­si aux USA sous l’impulsion d’Herman Kahn, de Théo­dore Gor­don et d’Olaf Hel­mer à la RAND Cor­po­ra­tion. La RAND Cor­po­ra­tion mit au point plu­sieurs méthodes for­ma­li­sées dont les plus connues sont la méthode Del­phi et la méthode des scé­na­rios². Déve­lop­pée dans les années 60 pour faire face à l’incertitude pesant sur le déve­lop­pe­ment des sys­tèmes d’armement dans un contexte poli­tique et géo­po­li­tique ten­du, la méthode Del­phi consiste à recueillir et confron­ter des opi­nions d’experts sur une pro­blé­ma­tique iden­ti­fiée. L’objectif est d’obtenir une forme de consen­sus au tra­vers d’une série de ques­tion­naires pro­po­sés de façon ité­ra­tive pour per­mettre aux son­dés de révi­ser et d’éventuellement défendre leur juge­ment. La méthode des scé­na­rios est un outil « d’aide à l’imagination »³, ayant pour objec­tif la construc­tion des images de situa­tions futures à par­tir de l’identification d’une suite d’événements plau­sibles et cohérentes.

A l’origine, ces outils étaient uti­li­sés dans des cadres mili­taires ou de poli­tique publique, mais ils furent rapi­de­ment appli­qués à la sphère éco­no­mique et sociale notam­ment au sein de grands groupes tels que Shell ou Gene­ral Elec­trics et d’institutions inter­na­tio­nales (ONU, UNESCO, UNITAR et l’OCDE par exemple). La dif­fu­sion des cou­rants fran­çais et amé­ri­cain de la pros­pec­tive don­na lieu à la créa­tion de nom­breuses struc­tures par­mi les­quelles la World Future Socie­ty en 1966, le Club de Rome en 1968 (ayant com­man­di­té le célèbre rap­port Mea­dows⁴ sur les limites de la crois­sance), le Copen­ha­gen Ins­ti­tute for Futures Stu­dies en 1969, le Swe­dish Secre­ta­riat for Futures Stu­dies en 1971 et la World Futures Stu­dies Fede­ra­tion en 1973.

La pros­pec­tive s’intéresse à dif­fé­rents types de futurs⁵ : les futurs pos­sibles, plau­sibles, pro­bables et dési­rables (ou sou­hai­tables). Les futurs pos­sibles se dis­tinguent des futurs absurdes ou impos­sibles qui ne res­pectent pas les lois élé­men­taires de la phy­sique. Les futurs pos­sibles sont cepen­dant mul­tiples, plu­riels et peuvent être en rup­ture avec les tra­jec­toires his­to­riques. En effet, ils dépendent de savoirs futurs et carac­té­risent ce qui pour­rait arri­ver avec un fort degré d’inconnu. Les futurs plau­sibles sont des futurs vrai­sem­blables et cohé­rents avec la situa­tion pré­sente. Ils demeurent incer­tains, mais peuvent se pro­duire en l’état actuel des connais­sances ou en tenant compte des incon­nus connus. Les futurs pro­bables forment une caté­go­rie de futurs qui se situent dans le pro­lon­ge­ment des ten­dances actuelles. Enfin, les futurs dési­rables, sou­hai­tables ou pré­fé­rables carac­té­risent les futurs pos­sibles ou plau­sibles qui découlent expli­ci­te­ment de juge­ments de valeur. Les sys­tèmes de valeurs étant très dif­fé­rents d’une per­sonne à l’autre et d’une orga­ni­sa­tion à l’autre, cette caté­go­rie de futur dépend for­te­ment des indi­vi­dus qui ont par­ti­ci­pé à la construire.

Loin d’être une théo­rie géné­rale du futur, la pros­pec­tive s’est prin­ci­pa­le­ment déve­lop­pée au tra­vers de l’émergence pro­gres­sive d’une mul­ti­tude de méthodes et de pra­tiques hété­ro­gènes. Le Fore­sight Dia­mond⁶ (figure 2) posi­tionne les méthodes de pros­pec­tive en fonc­tion de quatre types de dimen­sion (crea­ti­vi­ty, inter­ac­tion, exper­tise et evi­dence). Ces méthodes ne sont pas incom­pa­tibles mais com­plé­men­taires, et leurs usages dépendent des objec­tifs et des contextes d’utilisation. Elles peuvent être quan­ti­ta­tives, qua­li­ta­tives ou encore semi-quan­ti­ta­tives. Géné­ra­le­ment, un même exer­cice de pros­pec­tive peut mobi­li­ser entre 5 et 6 méthodes dif­fé­rentes. Les pro­duits inter­mé­diaires d’une méthode sont sou­vent repris à d’autres étapes du pro­ces­sus de déve­lop­pe­ment de scé­na­rios, pro­dui­sant ain­si d’importantes syner­gies et favo­ri­sant l’intégration de pers­pec­tives mul­tiples⁷.

Par exemple, les méthodes de bench­mar­king, d’analyse de bre­vet et d’analyse biblio­mé­trique de la lit­té­ra­ture aca­dé­mique sont des approches quan­ti­ta­tives qui s’appuient sur l’utilisation de don­nées, d’information et d’indicateurs chif­frés. Elles visent à construire un état de l’art sur une pro­blé­ma­tique par­ti­cu­lière ou une thé­ma­tique à explo­rer. Les approches quan­ti­ta­tives ou semi-quan­ti­ta­tives peuvent être qua­li­fiées de démarches pré­dic­tives ou explo­ra­toires. Elles sont pré­dic­tives lorsqu’elles sont asso­ciées à des pro­jets de pré­vi­sion ou de pla­ni­fi­ca­tion. Elles sont explo­ra­toires lorsqu’il s’agit d’identifier des inter­ac­tions entre dif­fé­rents types de phé­no­mènes afin de mettre à jour des futurs pos­sibles ou plausibles.

Les approches qua­li­ta­tives s’appuient sur l’imagination et la créa­ti­vi­té et ont plu­tôt une por­tée nor­ma­tive. L’enjeu est de recher­cher et d’examiner des futurs pos­sibles et sou­hai­tables plu­tôt que des futurs pro­bables. Les résul­tats de ce type d’approche sont ensuite uti­li­sés pour déter­mi­ner les actions à entre­prendre pour faire de ce futur dési­rable une réa­li­té. Par exemple, la méthode du back­cas­ting⁸ consiste à conce­voir un futur sou­hai­table et à ensuite ima­gi­ner les dif­fé­rentes étapes et déci­sions qui per­met­traient de le faire adve­nir. La pros­pec­tive se dis­tingue des pra­tiques conven­tion­nelles de pré­vi­sion et de pla­ni­fi­ca­tion. Elle accorde notam­ment une impor­tance par­ti­cu­lière au pro­ces­sus lui-même, au cours duquel sont iden­ti­fiées des aires d’incertitude. Ces aires d’incertitudes sont alors explo­rées au moyen des outils et méthodes de la pros­pec­tive, et c’est au cours de cette explo­ra­tion que les par­ti­ci­pants construisent ou acquièrent une vision com­mune du futur qui les sou­tient dans leurs prises de déci­sions pré­sentes. Cette vision com­mune du futur sera ensuite uti­li­sée dans l’organisation pour sou­te­nir des démarches de créa­tion de connais­sances, d’aide à la déci­sion, d’orientation stra­té­gique ou encore de conduite du chan­ge­ment⁹.