Projets de transformation : comment embarquer ses équipes ?

Entre les évo­lu­tions tech­no­lo­giques, les dif­fé­rentes approches des modes de tra­vail ou encore la tran­si­tion éner­gé­tique, le monde de l’entreprise est par­fois sou­mis à des muta­tions impor­tantes. De telles situa­tions impliquent de nom­breux pro­jets de trans­for­ma­tion au sein des entre­prises — cor­res­pon­dant à une néces­si­té de repen­ser leur fonc­tion­ne­ment autant d’un point de vue orga­ni­sa­tion­nel que stra­té­gique. Seule­ment, les mener à bien dépend des per­sonnes qui sont au fon­de­ment de ces entre­prises, les employés, et de leur enga­ge­ment. Alors, com­ment par­ve­nir à embar­quer ses équipes ? 

Ali Armand, direc­teur péda­go­gique du pôle Lea­der­ship & Mana­ge­ment à l’École poly­tech­nique Exe­cu­tive Edu­ca­tion, étu­die dif­fé­rentes ques­tions rela­tives à la mobi­li­sa­tion des col­lec­tifs et leur enga­ge­ment, pour savoir com­ment mieux les embar­quer dans un pro­jet de trans­for­ma­tion. Domi­nique Pois­son­net, lui, est confron­té à ces ques­tions sur le ter­rain en tant qu’expert en trans­for­ma­tion à l’Alaska Consulting. 

Leur exper­tise sur le sujet nous donne quelques pistes pour s’assurer de l’engagement des per­sonnes concernées. 

Les pro­jets de trans­for­ma­tion ont une enver­gure impor­tante, et touchent l’entreprise de fond en comble. « Les motifs de trans­for­ma­tion d’entreprise varient beau­coup. Ils peuvent être pure­ment éco­no­miques, ou bien vrai­ment socié­taux, explique Domi­nique Pois­son­net. Mais dans tous les cas, ces trans­for­ma­tions ont lieu dans un contexte d’urgence, c’est-à-dire quand il y a un enjeu de péren­ni­té de l’entreprise, et quand il y a la néces­si­té de revoir com­plè­te­ment le modèle de l’entreprise. » Tout ceci rend leur mise en place dif­fi­cile, d’autant qu’il est néces­saire que toutes les par­ties pre­nantes s’engagent pour qu’elles soient réel­le­ment efficaces.

« Aujourd’hui, si 80 % des entre­prises font un pro­jet de trans­for­ma­tions, 70 % des pro­jets échouent. », ajoute Domi­nique Pois­son­net. La rai­son ? Le manque d’implication des par­ties pre­nantes : c’est pour­quoi les embar­quer est fon­da­men­tal. Pour ce faire, dif­fé­rentes stra­té­gies peuvent être mises en place. Ces der­nières doivent prendre en compte les envies des membres de l’équipe, sans pour autant se limi­ter à leur satis­fac­tion. « Le pre­mier fac­teur de désen­ga­ge­ment des col­la­bo­ra­teurs, tous sec­teurs confon­dus, est le manque de recon­nais­sance, et pas du tout le manque d’argent, main­tient Ali Armand. L’argent ne fera que géné­rer une men­ta­li­té de mer­ce­naires. » 

Les deux hommes mettent en avant 6 leviers sur les­quels s’appuyer pour par­ve­nir à cet enga­ge­ment néces­saire : la confiance, l’inclusion, l’appartenance, l’importance, le sens et la valeur pour soi.

Il n’y a pas d’ordre hié­rar­chique dans ces leviers, pour autant, la confiance orga­ni­sa­tion­nelle dépend fon­ciè­re­ment des 5 autres. « Pour avoir une confiance orga­ni­sa­tion­nelle, il faut géné­rer un sen­ti­ment au sein de l’organisation dans lequel le cadre et l’objectif sont clairs, où il y a une vision par­ta­gée, explique Ali Armand. Et sur­tout, dans lequel nous n’avons pas peur des choses cachées sous la table, car elles seront tou­jours mises en avant, avec trans­pa­rence, pour en dis­cu­ter. » Ain­si, cette confiance est le résul­tat de la bonne appli­ca­tion des autres leviers.

« Près de 70 % des col­la­bo­ra­teurs en France consi­dèrent que leurs avis ne sont pas pris en consi­dé­ra­tion par la direc­tion, insiste Ali Armand. Alors que c’est un élé­ment fon­da­men­tal pour conce­voir un pro­jet de trans­for­ma­tion. » Ceci touche un second levier, l’inclusion. « L’inclusion résulte de la nature par­ti­ci­pa­tive au pro­jet de trans­for­ma­tion, consi­dère Domi­nique Pois­son­net. Seule­ment, elle peut rapi­de­ment tour­ner au cau­che­mar, car dans une grande entre­prise, inclure 50 000 per­sonnes peut être com­pli­qué. » La mise en place d’un réseau par­ta­gé, liant tous les pôles d’une entre­prise, peut, par exemple, ali­men­ter ce sentiment. 

Un troi­sième levier à foca­li­ser pour amé­lio­rer le bien-être de ses employés dans son équipe est le sen­ti­ment d’appartenance. « Nous arri­vons à tou­cher les gens, à par­tir du moment où nous par­lons des inté­rêts spé­ci­fiques de la com­mu­nau­té, de l’équipe à laquelle ils appar­tiennent, relève Ali Armand. Il est donc ques­tion de construire et de déve­lop­per un sen­ti­ment de cohé­sion au sein même de l’équipe, de géné­rer une res­pon­sa­bi­li­té mutuelle et des rap­ports de proxi­mi­té entre ses dif­fé­rents membres. » Ce sen­ti­ment est pri­mor­dial selon Domi­nique Pois­son­net, et est recher­ché par « tout indi­vi­du, car en appar­te­nant à une com­mu­nau­té, il pour­ra recon­naître son propre sta­tut, tout en béné­fi­ciant de la force qu’elle lui donne ».

Une fois la cohé­sion construite entre les membres de son équipe, il est impor­tant de s’assurer qu’ils trouvent un sens au pro­jet de trans­for­ma­tion. « La pro­duc­tion du sens est vrai­ment le levier le plus fon­da­men­tal, estime Domi­nique Pois­son­net. Il est ce qui don­ne­ra une vision pour le futur, basée sur les valeurs de l’entreprise. » Ain­si, quels que soient les obs­tacles pré­sents sur leur che­min, les membres de l’équipe auront tou­jours cette vision claire qui leur per­met­tra de conti­nuer d’avancer, quitte à faire un détour.

L’engagement d’un employé pro­vient aus­si de la conscience qu’il a de son impor­tance. « Si les col­la­bo­ra­teurs pensent qu’ils sont des enti­tés inter­chan­geables et que n’importe qui pour­rait faire leur tra­vail, indique Ali Armand, ils ne s’engageront pas autant et au même niveau que s’ils ont pris conscience de leur impor­tance, à titre per­son­nel, pour la réus­site du pro­jet. » 

Le der­nier levier, la valeur pour soi, prend d’autant plus d’importance avec les nou­velles géné­ra­tions. « La créa­tion de valeur pour soi, c’est per­mettre à l’individu de com­prendre ce que le pro­jet lui appor­te­ra à lui. », pré­cise Domi­nique Pois­son­net. Un indi­vi­du sera d’autant plus enga­gé à la réus­site d’un pro­jet s’il a conscience de l’apport béné­fique que celui-ci lui apportera. 

Ces 6 leviers n’ont donc pas d’ordre hié­rar­chique car ils doivent tous être mis en place pour assu­rer la réus­site d’un pro­jet de trans­for­ma­tion. « Nous remar­quons, en réa­li­té, que le prin­ci­pal capi­tal dans les orga­ni­sa­tions est le capi­tal humain, conclut Ali Armand. Nous avons donc besoin de l’empathie, de proxi­mi­té, d’humanité. Avec tous ces élé­ments-là, nous aurons le ter­reau néces­saire pour pou­voir construire un véri­table enga­ge­ment de la part des col­la­bo­ra­teurs au sein de l’organisation. » 

Pablo Andres