Comment les dirigeants traitent l’information

« Le traite­ment de l’information par le dirigeant appa­raît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire », écrivait Hen­ry Mintzberg en 1984. En sait-on davan­tage aujourd’hui ? Pas beau­coup plus. Et cette mécon­nais­sance nous con­duit peut-être à ignor­er de pro­fondes évo­lu­tions qui, à tra­vers ce qu’il fait de l’information, redéfinis­sent le rôle même du dirigeant.

À quoi sert l’information ? À pren­dre des déci­sions, bien sûr. Auguste Comte par­le de « savoir pour prévoir afin de pou­voir ». Mais le rôle de l’information dans la prise de déci­sion est peut-être sures­timé, tant il n’est pas tou­jours très clair. Toutes les déci­sions sont-elles réelle­ment bien informées ?

Plus mod­este­ment, on pour­rait dire que l’information inter­vient en qual­ité de réduc­teur d’incertitude. L’incertitude étant omniprésente, l’information – qui en est l’antidote – est l’un des prin­ci­paux biens que l’économie puisse fournir, explique Frank Knight, l’économiste qui a intro­duit la dis­tinc­tion entre risque et incer­ti­tude. Cela ouvre aus­si bien sur des ques­tions fon­da­men­tales, comme la lib­erté de la presse ou le plu­ral­isme, que sur des ques­tions tech­niques à fort impact, comme l’information finan­cière ou la qual­ité de la sta­tis­tique publique.

Elle est aus­si un fac­teur de réso­lu­tion de prob­lèmes. Elle per­met d’avancer dans un tra­vail, d’en for­muler les résul­tats ou d’en­tretenir des com­pé­tences. C’est toute la ques­tion des indi­ca­teurs, et plus générale­ment du feed­back dans la mise en œuvre des straté­gies. L’information per­met d’améliorer les per­for­mances de l’organisation.

Elle a aus­si un impact sur le futur. Elle n’est pas des­tinée qu’à véri­fi­er et, le cas échéant, cor­riger des déci­sions passées. L’information appa­raît cap­i­tale pour diriger une entre­prise dans un monde où le rat­tra­page n’est plus une option, un monde schum­pete­rien où c’est l’innovation qui per­met de faire la dif­férence et, in fine, de sur­vivre. Elle per­met à l’entreprise de s’adapter à son envi­ron­nement, de saisir les change­ments en cours, d’éviter les erreurs, de gag­n­er du temps et ain­si de ménag­er les ressources de l’organisation – mais aus­si celles du dirigeant. « Mieux con­naître, c’est économiser son pou­voir », résume Philippe Bau­mard dans un ouvrage pio­nnier sur l’intelligence économique, Stratégie et sur­veil­lance des envi­ron­nements con­cur­ren­tiels (1991). La fonc­tion de veille peut être déléguée, voire exter­nal­isée, mais elle doit rester con­nec­tée au décideur car elle est un élé­ment majeur d’orientation stratégique.

Dans un arti­cle sou­vent cité (« The design school: Recon­sid­er­ing the basic premis­es of strate­gic man­age­ment »¹, 1990) Hen­ry Mintzberg établit que les man­agers dis­tinguent trois types d’information: d’abord, les infor­ma­tions ponctuelles pour éclair­er un prob­lème par­ti­c­uli­er; ensuite, les infor­ma­tions néces­saires au pilotage de l’entreprise; enfin, les infor­ma­tions générales per­me­t­tant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur pour se situer par rap­port aux évo­lu­tions stratégiques et aux proces­sus de redis­tri­b­u­tion de pouvoir.

Hum­bert Lesca établit de son côté une typolo­gie clas­sant les infor­ma­tions selon leur final­ité, d’une part, et les flux d’origine, d’autre part. Dans la pre­mière caté­gorie, il inclut l’information indis­pens­able au fonc­tion­nement de l’entreprise, puis l’information d’influence qui ori­ente les com­porte­ments des acteurs, et enfin l’information d’anticipation au tra­vers de laque­lle les décideurs sont en mesure de voir venir à l’avance cer­tains change­ments de leur envi­ron­nement. Dans la sec­onde caté­gorie, il dis­tingue les flux qui nais­sent à un point de l’entreprise pour aboutir à un autre point de celle-ci, ceux ori­en­tés de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, et enfin les infor­ma­tions cir­cu­lant de l’extérieur vers l’intérieur.

Une troisième clas­si­fi­ca­tion, celle de Bengt-Åke Lund­vall, décom­pose l’information économique en know what (les faits), know why (les con­nais­sances sci­en­tifiques), et know how (la con­nais­sance tacite).

Enfin, une qua­trième clas­si­fi­ca­tion établie par Bruno Hen­ri­et et Mau­rice Imbert² dis­tingue l’information opéra­toire, qui per­met d’agir, et l’information évo­ca­trice, qui per­met de se forg­er une représentation.

L’in­for­ma­tion per­met à l’entreprise de s’adapter à son envi­ron­nement, de saisir les change­ments en cours, d’éviter les erreurs, de gag­n­er du temps.

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Cette dernière clas­si­fi­ca­tion sem­ble la plus opérante. Un dirigeant d’entreprise doit tra­vailler sur deux plans et deux seuls : le quo­ti­di­en et l’avenir. Il doit à la fois s’occuper des détails les plus triv­i­aux du fonc­tion­nement de l’entreprise et penser demain. Il a donc besoin et d’informations opéra­toires et d’informations évo­ca­tri­ces. Le classe­ment de Hen­ri­et et Imbert cor­re­spond bien à la réal­ité du rôle du dirigeant. Il a égale­ment le mérite de regrouper les caté­gories de Mintzberg et de Lund­vall. L’information opéra­toire reprend les deux pre­mières caté­gories de Mintzberg (infor­ma­tions ponctuelles pour éclair­er un prob­lème par­ti­c­uli­er et infor­ma­tions néces­saires au pilotage de l’entreprise) et les deux pre­mières caté­gories de Lund­vall (know what et know why). Quant à l’information évo­ca­trice, elle est pré­cisée par la dernière caté­gorie de Mintzberg (infor­ma­tions générales per­me­t­tant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur) et, d’autre part, la troisième caté­gorie de Lund­vall (know how).

Ces clas­si­fi­ca­tions per­me­t­tent de met­tre en évi­dence le lien entre l’information et les trois mis­sions qui sont tra­di­tion­nelle­ment assignées à un dirigeant d’entreprise : entretenir les liens avec les action­naires, organ­is­er l’entreprise pour men­er à bien un pro­jet, penser la stratégie de l’entreprise. S’appuyer sur cette clas­si­fi­ca­tion des mis­sions per­met de met­tre en évi­dence ce qui dif­féren­cie, dans le rap­port à l’information, le dirigeant du cadre même supérieur. Ce dernier acquiert, traite et utilise, lui aus­si, une masse con­sid­érable d’information. Mais à la dif­férence du dirigeant, s’il par­ticipe à ces trois mis­sions, il ne dis­pose pas du rôle déci­sion­nel – ce sim­ple con­stat, triv­ial, change toute la per­spec­tive informationnelle.

Les action­naires exi­gent de l’information pointue et validée que doit leur présen­ter le dirigeant – pour les con­va­in­cre. Le fonc­tion­nement de l’entreprise demande des remon­tées régulières d’information pour maîtris­er ce qui tourne bien, mais aus­si – et surtout – ce qui marche mal – afin, dans un rôle poli­tique, de don­ner sens à l’organisation. Le point essen­tiel est évidem­ment la con­struc­tion de la stratégie de l’entreprise – qui ne peut s’envisager qu’en pen­sant le futur à par­tir, sem­ble-t-il, des infor­ma­tions acquis­es dans le passé et traitées au présent.

L’information néces­saire au dirigeant doit cor­re­spon­dre à cette per­spec­tive d’un an, comme le lance­ment d’un nou­veau pro­duit de grande con­som­ma­tion, de plusieurs années (l’achat et la restruc­tura­tion d’une entre­prise), voire d’une dizaine d’années (la con­struc­tion d’un avion géant). Cette infor­ma­tion doit lui per­me­t­tre d’anticiper les événe­ments futurs. Ces infor­ma­tions provi­en­nent, certes, de l’entreprise ou d’études mais aus­si, et peut-être surtout, de don­nées peu répéti­tives, rassem­blées dans un con­texte d’incertitude.

Ces don­nées peu répéti­tives peu­vent être ignorées. Elles ne sont util­isées, elles n’existent que par la volon­té des dirigeants d’entreprise, pointe Hum­bert Lesca. Ce sont ces infor­ma­tions à haute valeur ajoutée, bien dif­férentes de celles qui irriguent l’ensemble de l’organisation, qui mon­trent le tra­vail proac­t­if des dirigeants pour se pro­cur­er, traiter et s’approprier l’information.

L’usage de l’information évolue, et avec lui les théories qui sous-ten­dent son analyse et son traite­ment. L’information utile aux dirigeants, con­traire­ment à ce qui était par le passé et qui est tou­jours pour les niveaux inférieurs de l’organisation, n’est plus un objet immédiat.

L’information vrai­ment utile engen­dre plutôt une mod­i­fi­ca­tion de la vision, par le dirigeant, de la réal­ité qui l’entoure, relève James G. March.

Il pré­cise : « L’information sert plutôt à des change­ments dif­fus d’optique plutôt que des effets directs sur les déci­sions. La plu­part des infor­ma­tions col­lec­tées et enreg­istrées dans les organ­i­sa­tions ne sont pas pri­or­i­taire­ment pour fournir une aide directe à la prise de déci­sion, mais plutôt une base d’interprétation des faits pour le mon­tage d’histoires cohérentes. Au fur et à mesure qu’une struc­ture de sens émerge des infor­ma­tions et des proces­sus de déci­sions, on y fait entr­er chaque déci­sion par­ti­c­ulière. Les recherch­es con­tem­po­raines en matière de traite­ment de don­nées sem­blent mon­tr­er que l’analyse exploratoire des don­nées col­lec­tées sans référence à une util­i­sa­tion pré­cise prend net­te­ment le pas sur une for­mu­la­tion préal­able des besoins d’information. »

March souligne les con­séquences de cette analyse : l’information donne son sens à une sit­u­a­tion de déci­sion et mod­i­fie donc à la fois la struc­ture des options et des préférences recher­chées. Elle devient un sujet de con­ver­sa­tion et finit par con­tribuer à une mod­i­fi­ca­tion des straté­gies de décision.

Une bonne stratégie d’information fait avancer l’ensemble « infor­ma­tion, désirs, options » dans une direc­tion pro­duc­tive en dévelop­pant simul­tané­ment les idées de ce qui est « pro­duc­tif » et les instru­ments pour y par­venir. L’information per­met de con­stituer un fond de con­nais­sance et de sig­ni­fi­ca­tion util­is­able pour des actions pos­si­bles ou pour expli­quer l’expérience. C’est un investisse­ment dans un recueil de con­nais­sance et une aide à la déf­i­ni­tion et au choix des préférences et des options.

Mais l’usage de l’information par le dirigeant relève-t-il com­plète­ment de la même analyse ? Est-ce que l’information ne per­me­t­trait pas surtout de dire le futur de l’organisation, de lui don­ner un sens ? On pour­rait alors refor­muler les choses ain­si, sous une forme qui peut sem­bler para­doxale: le dirigeant n’acquiert pas de l’information pour pren­dre des déci­sions, mais plutôt pour trans­former cette infor­ma­tion en con­nais­sance, la dire et l’inoculer dans l’organisation pour inven­ter son futur. Aujourd’hui, et plus encore demain, le rôle du dirigeant est de plus en plus de dress­er le tableau, tou­jours changeant, de ce qui adviendra.

Cet arti­cle a été pub­lié pour la pre­mière fois dans la Paris Inno­va­tion Review le 14/03/2018.