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Comment les dirigeants traitent l’information

Pascal Junghans
Pascal Junghans
docteur en sciences de gestion, président de CEREINEC

« Le traite­ment de l’information par le dirigeant appa­raît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire », écrivait Hen­ry Mintzberg en 1984. En sait-on davan­tage aujourd’hui ? Pas beau­coup plus. Et cette mécon­nais­sance nous con­duit peut-être à ignor­er de pro­fondes évo­lu­tions qui, à tra­vers ce qu’il fait de l’information, redéfinis­sent le rôle même du dirigeant.

À quoi sert l’information ? À pren­dre des déci­sions, bien sûr. Auguste Comte par­le de « savoir pour prévoir afin de pou­voir ». Mais le rôle de l’information dans la prise de déci­sion est peut-être sures­timé, tant il n’est pas tou­jours très clair. Toutes les déci­sions sont-elles réelle­ment bien informées ?

Plus mod­este­ment, on pour­rait dire que l’information inter­vient en qual­ité de réduc­teur d’incertitude. L’incertitude étant omniprésente, l’information – qui en est l’antidote – est l’un des prin­ci­paux biens que l’économie puisse fournir, explique Frank Knight, l’économiste qui a intro­duit la dis­tinc­tion entre risque et incer­ti­tude. Cela ouvre aus­si bien sur des ques­tions fon­da­men­tales, comme la lib­erté de la presse ou le plu­ral­isme, que sur des ques­tions tech­niques à fort impact, comme l’information finan­cière ou la qual­ité de la sta­tis­tique publique.

Elle est aus­si un fac­teur de réso­lu­tion de prob­lèmes. Elle per­met d’avancer dans un tra­vail, d’en for­muler les résul­tats ou d’en­tretenir des com­pé­tences. C’est toute la ques­tion des indi­ca­teurs, et plus générale­ment du feed­back dans la mise en œuvre des straté­gies. L’information per­met d’améliorer les per­for­mances de l’organisation.

Mais l’information n’est pas seulement destinée à vérifier et corriger des décisions passées. 

Elle a aus­si un impact sur le futur. Elle n’est pas des­tinée qu’à véri­fi­er et, le cas échéant, cor­riger des déci­sions passées. L’information appa­raît cap­i­tale pour diriger une entre­prise dans un monde où le rat­tra­page n’est plus une option, un monde schum­pete­rien où c’est l’innovation qui per­met de faire la dif­férence et, in fine, de sur­vivre. Elle per­met à l’entreprise de s’adapter à son envi­ron­nement, de saisir les change­ments en cours, d’éviter les erreurs, de gag­n­er du temps et ain­si de ménag­er les ressources de l’organisation – mais aus­si celles du dirigeant. « Mieux con­naître, c’est économiser son pou­voir », résume Philippe Bau­mard dans un ouvrage pio­nnier sur l’intelligence économique, Stratégie et sur­veil­lance des envi­ron­nements con­cur­ren­tiels (1991). La fonc­tion de veille peut être déléguée, voire exter­nal­isée, mais elle doit rester con­nec­tée au décideur car elle est un élé­ment majeur d’orientation stratégique.

Catégories d’information et missions du dirigeant

Dans un arti­cle sou­vent cité (« The design school: Recon­sid­er­ing the basic premis­es of strate­gic man­age­ment »1, 1990) Hen­ry Mintzberg établit que les man­agers dis­tinguent trois types d’information: d’abord, les infor­ma­tions ponctuelles pour éclair­er un prob­lème par­ti­c­uli­er; ensuite, les infor­ma­tions néces­saires au pilotage de l’entreprise; enfin, les infor­ma­tions générales per­me­t­tant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur pour se situer par rap­port aux évo­lu­tions stratégiques et aux proces­sus de redis­tri­b­u­tion de pouvoir.

Hum­bert Lesca établit de son côté une typolo­gie clas­sant les infor­ma­tions selon leur final­ité, d’une part, et les flux d’origine, d’autre part. Dans la pre­mière caté­gorie, il inclut l’information indis­pens­able au fonc­tion­nement de l’entreprise, puis l’information d’influence qui ori­ente les com­porte­ments des acteurs, et enfin l’information d’anticipation au tra­vers de laque­lle les décideurs sont en mesure de voir venir à l’avance cer­tains change­ments de leur envi­ron­nement. Dans la sec­onde caté­gorie, il dis­tingue les flux qui nais­sent à un point de l’entreprise pour aboutir à un autre point de celle-ci, ceux ori­en­tés de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, et enfin les infor­ma­tions cir­cu­lant de l’extérieur vers l’intérieur.

Une troisième clas­si­fi­ca­tion, celle de Bengt-Åke Lund­vall, décom­pose l’information économique en know what (les faits), know why (les con­nais­sances sci­en­tifiques), et know how (la con­nais­sance tacite).

Enfin, une qua­trième clas­si­fi­ca­tion établie par Bruno Hen­ri­et et Mau­rice Imbert2 dis­tingue l’information opéra­toire, qui per­met d’agir, et l’information évo­ca­trice, qui per­met de se forg­er une représentation.

L’in­for­ma­tion per­met à l’entreprise de s’adapter à son envi­ron­nement, de saisir les change­ments en cours, d’éviter les erreurs, de gag­n­er du temps.

Le quotidien et l’avenir

Cette dernière clas­si­fi­ca­tion sem­ble la plus opérante. Un dirigeant d’entreprise doit tra­vailler sur deux plans et deux seuls : le quo­ti­di­en et l’avenir. Il doit à la fois s’occuper des détails les plus triv­i­aux du fonc­tion­nement de l’entreprise et penser demain. Il a donc besoin et d’informations opéra­toires et d’informations évo­ca­tri­ces. Le classe­ment de Hen­ri­et et Imbert cor­re­spond bien à la réal­ité du rôle du dirigeant. Il a égale­ment le mérite de regrouper les caté­gories de Mintzberg et de Lund­vall. L’information opéra­toire reprend les deux pre­mières caté­gories de Mintzberg (infor­ma­tions ponctuelles pour éclair­er un prob­lème par­ti­c­uli­er et infor­ma­tions néces­saires au pilotage de l’entreprise) et les deux pre­mières caté­gories de Lund­vall (know what et know why). Quant à l’information évo­ca­trice, elle est pré­cisée par la dernière caté­gorie de Mintzberg (infor­ma­tions générales per­me­t­tant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur) et, d’autre part, la troisième caté­gorie de Lund­vall (know how).

Ces clas­si­fi­ca­tions per­me­t­tent de met­tre en évi­dence le lien entre l’information et les trois mis­sions qui sont tra­di­tion­nelle­ment assignées à un dirigeant d’entreprise : entretenir les liens avec les action­naires, organ­is­er l’entreprise pour men­er à bien un pro­jet, penser la stratégie de l’entreprise. S’appuyer sur cette clas­si­fi­ca­tion des mis­sions per­met de met­tre en évi­dence ce qui dif­féren­cie, dans le rap­port à l’information, le dirigeant du cadre même supérieur. Ce dernier acquiert, traite et utilise, lui aus­si, une masse con­sid­érable d’information. Mais à la dif­férence du dirigeant, s’il par­ticipe à ces trois mis­sions, il ne dis­pose pas du rôle déci­sion­nel – ce sim­ple con­stat, triv­ial, change toute la per­spec­tive informationnelle.

Les action­naires exi­gent de l’information pointue et validée que doit leur présen­ter le dirigeant – pour les con­va­in­cre. Le fonc­tion­nement de l’entreprise demande des remon­tées régulières d’information pour maîtris­er ce qui tourne bien, mais aus­si – et surtout – ce qui marche mal – afin, dans un rôle poli­tique, de don­ner sens à l’organisation. Le point essen­tiel est évidem­ment la con­struc­tion de la stratégie de l’entreprise – qui ne peut s’envisager qu’en pen­sant le futur à par­tir, sem­ble-t-il, des infor­ma­tions acquis­es dans le passé et traitées au présent.

L’information vraiment utile modifie la vision de la réalité qui l’entoure.

L’information néces­saire au dirigeant doit cor­re­spon­dre à cette per­spec­tive d’un an, comme le lance­ment d’un nou­veau pro­duit de grande con­som­ma­tion, de plusieurs années (l’achat et la restruc­tura­tion d’une entre­prise), voire d’une dizaine d’années (la con­struc­tion d’un avion géant). Cette infor­ma­tion doit lui per­me­t­tre d’anticiper les événe­ments futurs. Ces infor­ma­tions provi­en­nent, certes, de l’entreprise ou d’études mais aus­si, et peut-être surtout, de don­nées peu répéti­tives, rassem­blées dans un con­texte d’incertitude.

Formuler une vision, ordonner un récit

Ces don­nées peu répéti­tives peu­vent être ignorées. Elles ne sont util­isées, elles n’existent que par la volon­té des dirigeants d’entreprise, pointe Hum­bert Lesca. Ce sont ces infor­ma­tions à haute valeur ajoutée, bien dif­férentes de celles qui irriguent l’ensemble de l’organisation, qui mon­trent le tra­vail proac­t­if des dirigeants pour se pro­cur­er, traiter et s’approprier l’information.

L’usage de l’information évolue, et avec lui les théories qui sous-ten­dent son analyse et son traite­ment. L’information utile aux dirigeants, con­traire­ment à ce qui était par le passé et qui est tou­jours pour les niveaux inférieurs de l’organisation, n’est plus un objet immédiat.

L’information vrai­ment utile engen­dre plutôt une mod­i­fi­ca­tion de la vision, par le dirigeant, de la réal­ité qui l’entoure, relève James G. March.

Il pré­cise : « L’information sert plutôt à des change­ments dif­fus d’optique plutôt que des effets directs sur les déci­sions. La plu­part des infor­ma­tions col­lec­tées et enreg­istrées dans les organ­i­sa­tions ne sont pas pri­or­i­taire­ment pour fournir une aide directe à la prise de déci­sion, mais plutôt une base d’interprétation des faits pour le mon­tage d’histoires cohérentes. Au fur et à mesure qu’une struc­ture de sens émerge des infor­ma­tions et des proces­sus de déci­sions, on y fait entr­er chaque déci­sion par­ti­c­ulière. Les recherch­es con­tem­po­raines en matière de traite­ment de don­nées sem­blent mon­tr­er que l’analyse exploratoire des don­nées col­lec­tées sans référence à une util­i­sa­tion pré­cise prend net­te­ment le pas sur une for­mu­la­tion préal­able des besoins d’information. »

March souligne les con­séquences de cette analyse : l’information donne son sens à une sit­u­a­tion de déci­sion et mod­i­fie donc à la fois la struc­ture des options et des préférences recher­chées. Elle devient un sujet de con­ver­sa­tion et finit par con­tribuer à une mod­i­fi­ca­tion des straté­gies de décision.

Une bonne stratégie d’information fait avancer l’ensemble « infor­ma­tion, désirs, options » dans une direc­tion pro­duc­tive en dévelop­pant simul­tané­ment les idées de ce qui est « pro­duc­tif » et les instru­ments pour y par­venir. L’information per­met de con­stituer un fond de con­nais­sance et de sig­ni­fi­ca­tion util­is­able pour des actions pos­si­bles ou pour expli­quer l’expérience. C’est un investisse­ment dans un recueil de con­nais­sance et une aide à la déf­i­ni­tion et au choix des préférences et des options.

Mais l’usage de l’information par le dirigeant relève-t-il com­plète­ment de la même analyse ? Est-ce que l’information ne per­me­t­trait pas surtout de dire le futur de l’organisation, de lui don­ner un sens ? On pour­rait alors refor­muler les choses ain­si, sous une forme qui peut sem­bler para­doxale: le dirigeant n’acquiert pas de l’information pour pren­dre des déci­sions, mais plutôt pour trans­former cette infor­ma­tion en con­nais­sance, la dire et l’inoculer dans l’organisation pour inven­ter son futur. Aujourd’hui, et plus encore demain, le rôle du dirigeant est de plus en plus de dress­er le tableau, tou­jours changeant, de ce qui adviendra.

Cet arti­cle a été pub­lié pour la pre­mière fois dans la Paris Inno­va­tion Review le 14/03/2018.

1http://​onlineli​brary​.wiley​.com/​d​o​i​/​1​0​.​1​0​0​2​/​s​m​j​.​4​2​5​0​1​1​0​3​0​2​/​a​b​s​tract
2https://​www​.ama​zon​.fr/​D​R​H​-​t​i​r​e​z​-​t​e​c​h​n​o​l​o​g​i​e​s​-​B​r​u​n​o​-​H​e​n​r​i​e​t​/​d​p​/​2​7​0​8​1​27276

Auteurs

Pascal Junghans

Pascal Junghans

docteur en sciences de gestion, président de CEREINEC

Docteur en sciences de gestion, Pascal Junghans est chercheur au Centre de recherche en gestion (CEREGE, EA CNRS 1772). Il est l'auteur de neuf livres dont Les dirigeants face à l’information (DeBoeck, 2017) ainsi que de nombreux articles scientifiques et direction de numéros de revues. Il est président de CEREINEC, entreprise spécialisée dans la production d’information à haute valeur pour les dirigeants.