Comment les dirigeants traitent l’in​for​ma​tion

« Le trai­te­ment de l’in​for​ma​tion par le diri­geant appa­raît bou­clé dans son cer­veau, telle une boîte noire », écri­vait Hen­ry Mintz­berg en 1984. En sait-on davan­tage aujourd’​hui ? Pas beau­coup plus. Et cette mécon­nais­sance nous conduit peut-être à igno­rer de pro­fondes évo­lu­tions qui, à tra­vers ce qu’il fait de l’in​for​ma​tion, redé­fi­nissent le rôle même du dirigeant.

À quoi sert l’in​for​ma​tion ? À prendre des déci­sions, bien sûr. Auguste Comte parle de « savoir pour pré­voir afin de pou­voir ». Mais le rôle de l’in​for​ma​tion dans la prise de déci­sion est peut-être sur­es­ti­mé, tant il n’est pas tou­jours très clair. Toutes les déci­sions sont-elles réel­le­ment bien informées ?

Plus modes­te­ment, on pour­rait dire que l’in​for​ma​tion inter­vient en qua­li­té de réduc­teur d’in​cer​ti​tude. L’in​cer​ti​tude étant omni­pré­sente, l’in​for​ma​tion – qui en est l’an​ti​dote – est l’un des prin­ci­paux biens que l’é​co​no​mie puisse four­nir, explique Frank Knight, l’é​co​no​miste qui a intro­duit la dis­tinc­tion entre risque et incer­ti­tude. Cela ouvre aus­si bien sur des ques­tions fon­da­men­tales, comme la liber­té de la presse ou le plu­ra­lisme, que sur des ques­tions tech­niques à fort impact, comme l’in​for​ma​tion finan­cière ou la qua­li­té de la sta­tis­tique publique.

Elle est aus­si un fac­teur de réso­lu­tion de pro­blèmes. Elle per­met d’a​van​cer dans un tra­vail, d’en for­mu­ler les résul­tats ou d’en­tre­te­nir des com­pé­tences. C’est toute la ques­tion des indi­ca­teurs, et plus géné­ra­le­ment du feed­back dans la mise en œuvre des stra­té­gies. L’in​for​ma​tion per­met d’a​mé​lio​rer les per­for­mances de l’or​ga​ni​sa​tion.

Elle a aus­si un impact sur le futur. Elle n’est pas des­ti­née qu’à véri­fier et, le cas échéant, cor­ri­ger des déci­sions pas­sées. L’in​for​ma​tion appa­raît capi­tale pour diri­ger une entre­prise dans un monde où le rat­tra­page n’est plus une option, un monde schum­pe­te­rien où c’est l’in​no​va​tion qui per­met de faire la dif­fé­rence et, in fine, de sur­vivre. Elle per­met à l’en​tre​prise de s’a​dap​ter à son envi­ron­ne­ment, de sai­sir les chan­ge­ments en cours, d’é​vi​ter les erreurs, de gagner du temps et ain­si de ména­ger les res­sources de l’or​ga​ni​sa​tion – mais aus­si celles du diri­geant. « Mieux connaître, c’est éco­no­mi­ser son pou­voir », résume Phi­lippe Bau­mard dans un ouvrage pion­nier sur l’in​tel​li​gence éco­no­mique, Stra­té­gie et sur­veillance des envi­ron­ne­ments concur­ren­tiels (1991). La fonc­tion de veille peut être délé­guée, voire exter­na­li­sée, mais elle doit res­ter connec­tée au déci­deur car elle est un élé­ment majeur d’o​rien​ta​tion stratégique.

Dans un article sou­vent cité (« The desi­gn school : Recon­si­de­ring the basic pre­mises of stra­te­gic management »¹, 1990) Hen­ry Mintz­berg éta­blit que les mana­gers dis­tinguent trois types d’in​for​ma​tion : d’a​bord, les infor­ma­tions ponc­tuelles pour éclai­rer un pro­blème par­ti­cu­lier ; ensuite, les infor­ma­tions néces­saires au pilo­tage de l’en​tre​prise ; enfin, les infor­ma­tions géné­rales per­met­tant d’ap​pré​hen​der ce qui se passe dans l’en​tre​prise et à l’ex​té​rieur pour se situer par rap­port aux évo­lu­tions stra­té­giques et aux pro­ces­sus de redis­tri­bu­tion de pouvoir.

Hum­bert Les­ca éta­blit de son côté une typo­lo­gie clas­sant les infor­ma­tions selon leur fina­li­té, d’une part, et les flux d’o​ri​gine, d’autre part. Dans la pre­mière caté­go­rie, il inclut l’in​for​ma​tion indis­pen­sable au fonc­tion­ne­ment de l’en​tre​prise, puis l’in​for​ma​tion d’in​fluence qui oriente les com­por­te­ments des acteurs, et enfin l’in​for​ma​tion d’an​ti​ci​pa​tion au tra­vers de laquelle les déci­deurs sont en mesure de voir venir à l’a​vance cer­tains chan­ge­ments de leur envi­ron­ne­ment. Dans la seconde caté­go­rie, il dis­tingue les flux qui naissent à un point de l’en​tre​prise pour abou­tir à un autre point de celle-ci, ceux orien­tés de l’in​té​rieur vers l’ex​té​rieur de l’en​tre​prise, et enfin les infor­ma­tions cir­cu­lant de l’ex​té​rieur vers l’in​té​rieur.

Une troi­sième clas­si­fi­ca­tion, celle de Bengt-Åke Lund­vall, décom­pose l’in​for​ma​tion éco­no­mique en know what (les faits), know why (les connais­sances scien­ti­fiques), et know how (la connais­sance tacite).

Enfin, une qua­trième clas­si­fi­ca­tion éta­blie par Bru­no Hen­riet et Mau­rice Imbert² dis­tingue l’in​for​ma​tion opé­ra­toire, qui per­met d’a​gir, et l’in​for​ma​tion évo­ca­trice, qui per­met de se for­ger une représentation.

L’in­for­ma­tion per­met à l’en​tre​prise de s’a​dap​ter à son envi­ron­ne­ment, de sai­sir les chan­ge­ments en cours, d’é​vi​ter les erreurs, de gagner du temps.

Cette der­nière clas­si­fi­ca­tion semble la plus opé­rante. Un diri­geant d’en​tre​prise doit tra­vailler sur deux plans et deux seuls : le quo­ti­dien et l’a​ve​nir. Il doit à la fois s’oc​cu​per des détails les plus tri­viaux du fonc­tion­ne­ment de l’en​tre​prise et pen­ser demain. Il a donc besoin et d’in​for​ma​tions opé­ra­toires et d’in​for​ma​tions évo­ca­trices. Le clas­se­ment de Hen­riet et Imbert cor­res­pond bien à la réa­li­té du rôle du diri­geant. Il a éga­le­ment le mérite de regrou­per les caté­go­ries de Mintz­berg et de Lund­vall. L’in​for​ma​tion opé­ra­toire reprend les deux pre­mières caté­go­ries de Mintz­berg (infor­ma­tions ponc­tuelles pour éclai­rer un pro­blème par­ti­cu­lier et infor­ma­tions néces­saires au pilo­tage de l’en​tre​prise) et les deux pre­mières caté­go­ries de Lund­vall (know what et know why). Quant à l’in​for​ma​tion évo­ca­trice, elle est pré­ci­sée par la der­nière caté­go­rie de Mintz­berg (infor­ma­tions géné­rales per­met­tant d’ap​pré​hen​der ce qui se passe dans l’en​tre​prise et à l’ex​té​rieur) et, d’autre part, la troi­sième caté­go­rie de Lund­vall (know how).

Ces clas­si­fi­ca­tions per­mettent de mettre en évi­dence le lien entre l’in​for​ma​tion et les trois mis­sions qui sont tra­di­tion­nel­le­ment assi­gnées à un diri­geant d’en​tre​prise : entre­te­nir les liens avec les action­naires, orga­ni­ser l’en​tre​prise pour mener à bien un pro­jet, pen­ser la stra­té­gie de l’en​tre​prise. S’ap​puyer sur cette clas­si­fi­ca­tion des mis­sions per­met de mettre en évi­dence ce qui dif­fé­ren­cie, dans le rap­port à l’in​for​ma​tion, le diri­geant du cadre même supé­rieur. Ce der­nier acquiert, traite et uti­lise, lui aus­si, une masse consi­dé­rable d’in​for​ma​tion. Mais à la dif­fé­rence du diri­geant, s’il par­ti­cipe à ces trois mis­sions, il ne dis­pose pas du rôle déci­sion­nel – ce simple constat, tri­vial, change toute la pers­pec­tive informationnelle.

Les action­naires exigent de l’in​for​ma​tion poin­tue et vali­dée que doit leur pré­sen­ter le diri­geant – pour les convaincre. Le fonc­tion­ne­ment de l’en​tre​prise demande des remon­tées régu­lières d’in​for​ma​tion pour maî­tri­ser ce qui tourne bien, mais aus­si – et sur­tout – ce qui marche mal – afin, dans un rôle poli­tique, de don­ner sens à l’or​ga​ni​sa​tion. Le point essen­tiel est évi­dem­ment la construc­tion de la stra­té­gie de l’en​tre​prise – qui ne peut s’en​vi​sa​ger qu’en pen­sant le futur à par­tir, semble-t-il, des infor­ma­tions acquises dans le pas­sé et trai­tées au présent.

L’in​for​ma​tion néces­saire au diri­geant doit cor­res­pondre à cette pers­pec­tive d’un an, comme le lan­ce­ment d’un nou­veau pro­duit de grande consom­ma­tion, de plu­sieurs années (l’a​chat et la restruc­tu­ra­tion d’une entre­prise), voire d’une dizaine d’an​nées (la construc­tion d’un avion géant). Cette infor­ma­tion doit lui per­mettre d’an​ti​ci​per les évé­ne­ments futurs. Ces infor­ma­tions pro­viennent, certes, de l’en​tre​prise ou d’é​tudes mais aus­si, et peut-être sur­tout, de don­nées peu répé­ti­tives, ras­sem­blées dans un contexte d’in​cer​ti​tude.

Ces don­nées peu répé­ti­tives peuvent être igno­rées. Elles ne sont uti­li­sées, elles n’existent que par la volon­té des diri­geants d’en​tre​prise, pointe Hum­bert Les­ca. Ce sont ces infor­ma­tions à haute valeur ajou­tée, bien dif­fé­rentes de celles qui irriguent l’en​semble de l’or​ga​ni​sa​tion, qui montrent le tra­vail proac­tif des diri­geants pour se pro­cu­rer, trai­ter et s’ap​pro​prier l’in​for​ma​tion.

L’u​sage de l’in​for​ma​tion évo­lue, et avec lui les théo­ries qui sous-tendent son ana­lyse et son trai­te­ment. L’in​for​ma​tion utile aux diri­geants, contrai­re­ment à ce qui était par le pas­sé et qui est tou­jours pour les niveaux infé­rieurs de l’or​ga​ni​sa​tion, n’est plus un objet immédiat.

L’in​for​ma​tion vrai­ment utile engendre plu­tôt une modi­fi­ca­tion de la vision, par le diri­geant, de la réa­li­té qui l’en​toure, relève James G. March.

Il pré­cise : « L’in​for​ma​tion sert plu­tôt à des chan­ge­ments dif­fus d’op​tique plu­tôt que des effets directs sur les déci­sions. La plu­part des infor­ma­tions col­lec­tées et enre­gis­trées dans les orga­ni­sa­tions ne sont pas prio­ri­tai­re­ment pour four­nir une aide directe à la prise de déci­sion, mais plu­tôt une base d’in​ter​pré​ta​tion des faits pour le mon­tage d’his​toires cohé­rentes. Au fur et à mesure qu’une struc­ture de sens émerge des infor­ma­tions et des pro­ces­sus de déci­sions, on y fait entrer chaque déci­sion par­ti­cu­lière. Les recherches contem­po­raines en matière de trai­te­ment de don­nées semblent mon­trer que l’a​na​lyse explo­ra­toire des don­nées col­lec­tées sans réfé­rence à une uti­li­sa­tion pré­cise prend net­te­ment le pas sur une for­mu­la­tion préa­lable des besoins d’in​for​ma​tion. »

March sou­ligne les consé­quences de cette ana­lyse : l’in​for​ma​tion donne son sens à une situa­tion de déci­sion et modi­fie donc à la fois la struc­ture des options et des pré­fé­rences recher­chées. Elle devient un sujet de conver­sa­tion et finit par contri­buer à une modi­fi­ca­tion des stra­té­gies de décision.

Une bonne stra­té­gie d’in​for​ma​tion fait avan­cer l’en​semble « infor­ma­tion, dési­rs, options » dans une direc­tion pro­duc­tive en déve­lop­pant simul­ta­né­ment les idées de ce qui est « pro­duc­tif » et les ins­tru­ments pour y par­ve­nir. L’in​for​ma​tion per­met de consti­tuer un fond de connais­sance et de signi­fi­ca­tion uti­li­sable pour des actions pos­sibles ou pour expli­quer l’ex​pé​rience. C’est un inves­tis­se­ment dans un recueil de connais­sance et une aide à la défi­ni­tion et au choix des pré­fé­rences et des options.

Mais l’u​sage de l’in​for​ma​tion par le diri­geant relève-t-il com­plè­te­ment de la même ana­lyse ? Est-ce que l’in​for​ma​tion ne per­met­trait pas sur­tout de dire le futur de l’or​ga​ni​sa​tion, de lui don­ner un sens ? On pour­rait alors refor­mu­ler les choses ain­si, sous une forme qui peut sem­bler para­doxale : le diri­geant n’ac​quiert pas de l’in​for​ma​tion pour prendre des déci­sions, mais plu­tôt pour trans­for­mer cette infor­ma­tion en connais­sance, la dire et l’i​no​cu​ler dans l’or​ga​ni​sa​tion pour inven­ter son futur. Aujourd’​hui, et plus encore demain, le rôle du diri­geant est de plus en plus de dres­ser le tableau, tou­jours chan­geant, de ce qui adviendra.

Cet article a été publié pour la pre­mière fois dans la Paris Inno­va­tion Review le 14/03/2018.