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Patrice Georget – chronique
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Trois clés pour prendre la bonne décision

Patrice Georget
Patrice Georget
enseignant-chercheur en psychosociologie à l’École universitaire de Management IAE Caen

La prise de déci­sion est l’une des dix com­pé­tences psy­choso­ciales réper­toriées par l’Organisation mon­di­ale de la San­té (OMS), définie comme la capac­ité d’un indi­vidu à répon­dre effi­cace­ment aux exi­gences et aux épreuves de la vie quo­ti­di­enne. Clas­sique­ment, les neu­ro­sciences dis­tinguent trois étapes dans la prise de déci­sion1 : la for­ma­tion des préférences, l’exécution et l’observation de l’action et enfin l’expérience du résul­tat. Il est pos­si­ble d’identifier et de con­tourn­er quelques pièges de cha­cune de ces étapes en étant atten­tif à trois duels psy­chologiques majeurs.

Premier duel : heuristique vs systématique 

« La décision que l’on va prendre : vais-je bien faire ? »

Décider con­siste à gér­er le duel entre les deux vitesses aux­quelles valse notre pen­sée : le fameux sys­tème 1 (rapi­de et de moin­dre effort, intu­itif et heuris­tique) vs le sys­tème 2 (lent et sys­té­ma­tique, logique et délibéré)2. L’un et l’autre ont leurs avan­tages (rapid­ité, facil­ité, fia­bil­ité, per­ti­nence) et leurs incon­vénients (biais, bruit, coût, fatigue), source de nom­breux débats sci­en­tifiques con­tem­po­rains. Ce qui est en jeu dans la ges­tion de ce duel est le proces­sus fon­da­men­tal d’inhibition3, c’est-à-dire réus­sir, lorsqu’il le faut, à sus­pendre le juge­ment hâtif, les rou­tines prêtes à l’emploi, les heuris­tiques con­sen­suelles et les pentes naturelles des biais cog­ni­tifs, dit autrement savoir ne pas agir

Il est plus dif­fi­cile d’inhiber les rou­tines que de libér­er le dis­cerne­ment. Cela s’enseigne, s’apprend et s’entraîne : décider avec dis­cerne­ment con­siste à bien mesur­er et peser le duel entre les deux vitesses de l’esprit qui ani­ment nos choix45 sachant que par­fois les déci­sions intu­itives s’avèrent d’une per­ti­nence red­outable6.

Appli­ca­tion #1

voici une con­signe sur laque­lle vous devez pren­dre une déci­sion : « Jouer au loto de façon à gag­n­er le max­i­mum d’argent ». Prenez une minute pour plac­er cinq numéros sur une grille de 1 à 49 et réfléchissez au duel qui s’opère en vous, de manière prob­a­ble­ment non-con­sciente. En règle générale nous mobil­isons le sys­tème 1 pour jouer au loto, en util­isant, par exem­ple, l’heuristique de disponi­bil­ité des numéros fétich­es (dates de nais­sances de nos proches) ou encore le biais de représen­ta­tion du hasard (qui en sub­stance cor­rèle hasard à dis­per­sion) et nous amène à jouer des nom­bres dis­séminés, pour « bien jouer au hasard »7 ! Or il se trou­ve que tout un cha­cun utilise les mêmes heuris­tiques et biais, aus­si lorsqu’on observe des grilles de joueurs de loto on s’aperçoit d’une part qu’il y a une sat­u­ra­tion des choix entre 1 et 31 (les dates de nais­sances) et d’autre part qu’il y a très peu de séries. Or les gains sont à partager par­mi les gag­nants. Pour respecter la con­signe (opti­miser le gain) il faut faire ce que les autres ne font pas : jouer au-dessus de 31, et des séries, car peu le font, et donc en cas de tirage réus­si on n’a pas à partager ! On le voit dans cet exem­ple, « bien jouer » au loto con­siste à inhiber la pente naturelle de ses heuris­tiques et ses biais et donc à faire l’effort de lut­ter con­tre soi. Il en va de même pour la majorité de nos pris­es de déci­sion quotidiennes.

Second duel : persévérance vs persévération

« La décision que l’on a prise sans en connaître les effets : ai-je bien fait ? »

Plus l’investissement en temps, en énergie ou en moyens (humains, financiers, etc.) aura été impor­tant, plus forte sera la volon­té de légitimer la déci­sion prise. Mais jusqu’où peut-on per­sévér­er au point de ne plus être objec­tif, ne plus voir les faits ni enten­dre les argu­ments qui man­i­feste­ment remet­tent en cause le fait de garder le cap ? S’il est bon et val­orisé sociale­ment d’être per­sévérant, il est impor­tant de pou­voir iden­ti­fi­er la pour­suite qua­si-obses­sion­nelle d’une action con­tre toute rai­son objec­tive89

Une fois la déci­sion prise, la logique implaca­ble des « coûts irrécupérables » s’installe, avec son lot de biais cog­ni­tifs bien con­nus mais dont on a du mal à se dépar­tir : con­fir­ma­tion d’hypothèse (je cherche les argu­ments qui con­fir­ment ma déci­sion, et unique­ment ces argu­ments), statu quo (s’il n’y a pas de rai­son de chang­er, alors pourquoi chang­er ?), aver­sion à la perte (chang­er et ris­quer de per­dre à cause du change­ment est psy­chologique­ment insup­port­able).

Dif­fi­cile de se pré­mu­nir de cela seul puisque bien sou­vent nous n’avons qu’une faible con­science de nos pro­pres biais cog­ni­tifs. D’où la néces­sité de con­tre-mesures qui per­me­t­tent, en amont, d’éviter ces pièges. Par exem­ple, en s’assurant que les per­son­nes qui pren­nent les déci­sions ne soient pas les mêmes que celles qui éval­u­ent les effets et donc la pour­suite ou non de la déci­sion prise. C’est pour ces raisons, par exem­ple, que les nou­veaux Prési­dents qui arrivent au pou­voir peu­vent plus aisé­ment arrêter des proces­sus engagés 20 ans aupar­a­vant et dont tout un cha­cun savait pour­tant l’inefficacité…

Appli­ca­tion #2

Le dilemme du Mon­ty Hall10 illus­tre bien ce piège déci­sion­nel. Vous avez devant vous trois gob­elets opaques A, B et C. Sous l’un d’eux on a caché, par exem­ple, un bil­let de 50 euros, rien sous les deux autres. Vous devez choisir un gob­elet avec pour objec­tif de gag­n­er les 50 €. Vous optez, dis­ons, pour le gob­elet A. L’animateur retourne alors l’un des deux gob­elets restants, dont il est cer­tain qu’il ne con­tient pas les 50 €, par exem­ple B. Puis, on vous pro­pose une nou­velle fois de choisir : main­tenir le choix ini­tial (A), ou bien pren­dre le gob­elet qui reste (C). Que faites-vous ? L’écrasante majorité des par­tic­i­pants décide de con­serv­er le choix ini­tial (A), esti­mant qu’il n’y a pas de rai­son de chang­er. Or, pour opti­miser le gain il faut néces­saire­ment chang­er car le gob­elet qui reste (C) a la même prob­a­bil­ité que celui retourné (B). Il est remar­quable de réalis­er cette expéri­ence en groupe et de con­stater d’une part à quel point les argu­ments des par­tic­i­pants reflè­tent les biais cog­ni­tifs préc­ités, et d’autre part à quel point les posi­tions minori­taires diver­gentes (chang­er le gob­elet) sont occultées du débat par la majorité qui sou­tient féro­ce­ment que chang­er n’a aucune pertinence.

Troisième duel : enquêteur ou avocat ? 

« La décision dont on mesure les effets : ai-je eu raison ? »

Notre esprit est par­ti­c­ulière­ment habile à recon­stru­ire les séquences du passé en attribuant des caus­es internes (com­pé­tence, effort) à nos suc­cès et des caus­es externes (dif­fi­culté, envi­ron­nement) à nos échecs. Le biais rétro­spec­tif est l’ennemi des débrief­in­gs et de retours d’expériences fiables puisqu’une fois les effets d’une déci­sion con­nus, sa fonc­tion con­siste à nous don­ner le sen­ti­ment d’avoir tou­jours su en amont ce qui allait se pass­er. Il agit comme un con­trôle de l’incertitude a pos­te­ri­ori : « c’était évi­dent, je le savais ». D’une cer­taine manière on devient un avo­cat qui cherche à dis­culper ou à inculper les accusés d’une mau­vaise déci­sion, ce qui entraîne une recherche des coupables et des respon­s­ables qui « savaient mais n’ont rien dit ». La crise san­i­taire actuelle mon­tre que la chas­se aux sor­cières se met en place rapi­de­ment. Pour éviter ce piège, tant pour soi que pour autrui, il est impor­tant de con­sign­er un max­i­mum d’éléments lors de la prise de déci­sions. Et ain­si per­me­t­tre a pos­te­ri­ori un véri­ta­ble tra­vail d’enquêteur, dans le but d’améliorer nos pris­es de déci­sions futures, afin d’éviter que l’avocat qui som­meille en nous con­stru­ise une « fic­tion fake news » dans notre ciné­ma intérieur11

1Philippe Allain (2013). La prise de déci­sion : aspects théoriques, neu­ro-anatomie et éval­u­a­tion. Revue de neu­ropsy­cholo­gie, 5(2), 69–81
2Daniel Kah­ne­man (2012). Sys­tème 1 Sys­tème 2. Les deux vitesses de la pen­sée. Paris, Flam­mar­i­on.
3Alain Berthoz (2020). L’inhibition créa­trice. Paris, Odile Jacob
4Shane Fred­er­ick (2005). Cog­ni­tive reflec­tion and deci­sion mak­ing. Jour­nal of Eco­nom­ic Per­spec­tives, 19 (4), 25–42.
5Olivi­er Houdé & Gré­goire Borst (2018). Le cerveau et les appren­tis­sages. Paris, Nathan
6Gerd Gigeren­z­er (2009). Le génie de l’intuition. Paris, Bel­fond. 
7Mar­cus Du Sautoy (2014). Le mys­tère des nom­bres. Folio Essai
8Bar­ry Staw (1976). « Knee-deep in the big mud­dy: A study of esca­lat­ing com­mit­ment to a cho­sen course of action », Orga­ni­za­tion­al Behav­ior and Human Per­for­mance, 16 (1), pp. 27–44.
9Ansel, D. (2005). Incer­ti­tude et escalade d’en­gage­ment. Quand coopér­er devient risqué. Les Cahiers Inter­na­tionaux de Psy­cholo­gie Sociale, 65, 3–12.
10Gérald Bron­ner (2007). L’empire de l’erreur. Elé­ments de soci­olo­gie cog­ni­tive. Paris, PUF
11Lionel Nac­cache (2020). Le ciné­ma intérieur. Pro­jec­tion privée au cœur de la con­science. Paris, Odile Jacob.

Auteurs

Patrice Georget

Patrice Georget

enseignant-chercheur en psychosociologie à l’École universitaire de Management IAE Caen

Patrice Georget est enseignant-chercheur en psychosociologie à l’Ecole Universitaire de Management IAE Caen qu’il a dirigée de 2015 à 2020. Il a été consultant dans l’industrie en management de la diversité et en prévention des risques. Il est expert auprès de l’APM (Association Progrès du Management) depuis 2009 et intervenant GERME.